La empresa familiar ante la crisis sanitaria y económica del covid-19

Se estima que más de 1.100.000 empresas responden al concepto de empresa familiar en España, ello supone en torno al 90% sobre el total de las empresas españolas, creando éstas aproximadamente el 70% sobre el total del empleo privado existente en nuestro país.
Con estos datos observamos y, podemos ser más conscientes, del cometido que tendrán las empresas familiares en la recuperación de nuestra economía, ante la situación actual que estamos viviendo originada por la pandemia del COVID-19. Por ello, las empresas familiares tienen que ir preparándose para cuando la desescalada de pie al aumento de la actividad empresarial en nuestro país.
Desde nuestro punto de vista, la respuesta de las empresas familiares debe ser rápida y clara, si bien no significa precipitada, deberán estudiar y anticipar los posibles escenarios, para que las mismas puedan adoptar medidas eficaces que garanticen: en primer lugar, minimizar los daños; en segundo lugar, mantener la mayor parte de empleo posible para asegurar el movimiento de la economía en tiempos de pandemia y con ello dar paso, en tercer lugar, a mantener -en la mayor medida posible- su actividad empresarial. Es pocas palabras, es absolutamente necesario, que cada empresa esté trabajando ya su plan de acción para el post confinamiento.
El Instituto de Empresa Familiar, manifiesta que, siendo el principal objetivo de éstas mantenerse en activo, no podemos olvidar el esfuerzo que van a hacer por sostener el mayor número de empleos, con el fin de evitar la destrucción del empleo y, por consiguiente, el agravamiento de la crisis económica, defendiendo que este esfuerzo debería verse favorecido -por parte de los poderes públicos- con medidas de gran apoyo, como pueden ser: acciones para proveer de liquidez a empresas; disminución de la carga tributaria; o medidas específicas para sectores que van a verse más perjudicados, ello será imprescindible para ayudarlas a mitigar y superar la crisis económica desencadenada por el COVID-19.
A priori, las preguntas que deben hacerse la empresa familiar a corto plazo se basan en la supervivencia, es tiempo de trabajar para sobrevivir; las preguntas a medio plazo deben ir encauzadas a la innovación exprés, incorporando y desarrollando vías de negocio que hasta el momento no tenían y, una vez estudiada su viabilidad, pueden llevar a cabo; y a largo plazo deben cuestionarse cuál será el nuevo modelo de organización del negocio, superada esta adversidad deberán echar la vista atrás, revisar, aprender y corregir los errores que han obstaculizado superar ésta situación actual.
Para elaborar un plan de acción podemos mencionar una serie de criterios que sirven de manera general a todas las empresas familiares, pero no podemos olvidar que cada empresa familiar es única y dicho plan deberá adaptarse a las necesidades de ésta.

LOS CRITERIOS GENERALES PUEDEN SER LOS SIGUIENTES
1. La empresa debe entender que está pasando y, particularmente, como le afecta esta crisis, es decir, que ámbitos internos van a tener que blindar o redirigir, para esta primera tarea, deberán encomendar -y confiar- el asesoramiento a expertos. “Se necesitan líderes con humildad para reconocer que no son “supermanes” y que parte de su tarea es saber rodearse de buenos equipos”.
2. Es estrictamente necesario una percepción colectiva homogénea en las gestiones que se vayan a llevar a cabo, es decir, debe existir consenso en el órgano de administración de la sociedad en cuanto a las decisiones que se tomen y, si no existiera consenso, deberán adoptarse las decisiones por votación. Estamos ante tiempos de cohesión y decisiones reforzadas, que hayan sido previamente puestas en común para su deliberación. Además, habrá que preguntarse ¿Estamos tomando decisiones consistentes con nuestro nuevo escenario? ¿Hemos tomado decisiones inteligentes para velar por la viabilidad en el largo plazo de nuestras compañías?
3. Es útil repasar la historia de su empresa familiar, cierto es que muchas de ellas pueden no haberse enfrentado a una crisis de la envergadura de la actual, pero más cierto es que la mayoría se han enfrentado a momentos difíciles, ¿Tenemos desarrollados procesos de gestión de crisis?, es tiempo de revisar que hicisteis bien para superar aquellos baches, es tiempo de sacar a relucir -de nuevo- dos de los valores de la empresa familiar, resistencia y resiliencia, para superar con aprendizaje la adversidad.
4. Es de extrema importancia, aunque sea realmente complicado al estar ante un escenario de incertidumbre, crear una previsión para el cierre del ejercicio de 2020 y, sobre este base, ir moviéndose a medida que se vaya comprobando el impacto real en nuestro negocio.
5. Una de las primeras medidas debe ser tener un escenario claro de la liquidez disponible, ¿Situándonos en el peor de los casos, hasta cuándo puedo subsistir?, observamos la caja -una joya a día de hoy-, pero es importante saber que se debe hacer un uso de ella extremadamente cuidadoso, la cuestión de liquidez hay que tratarla con determinada perspectiva, pensando hacer compatible -como señala Manuel Bermejo, Socio Fundador y Presidente de TFAB- “la urgencia del hoy con el deseo de la sostenibilidad en el medio y largo plazo”, por lo que el tratamiento de la caja, la búsqueda de liquidez y disminución de gastos (personal, créditos, vehículos, inmuebles, activos varios, etc.) debe ir encaminada a la supervivencia del negocio en esta situación sin olvidar la pretensión de mantenerse en el futuro. ¿Hemos tomado medidas para asegurarnos la necesaria liquidez para abordar períodos con previsibles caídas de ventas o elevada morosidad?, muy conveniente -y aplicable a todas- sería, ante problemas de liquidez, replantearse los créditos y hacer uso de los recursos que ofrezcan los bancos, para trasladar deudas a largo plazo, ello otorgará a las empresas el oxígeno necesario para superar la crisis
6. Será necesario replantearse la estrategia corporativa para superar esta crisis y, para el medio plazo, hay que hacerse cuestiones de este estilo: ¿Cómo podemos ser más competitivos en un nuevo escenario? ¿Deberíamos revisar nuestras prioridades de inversión? ¿Cuál debería ser nuestra ratio de endeudamiento? ¿Cómo deberíamos tener estructurada nuestra deuda?
7. El punto anterior puede desencadenar en una evolución del modelo de negocio que, actualizando y adecuando los recursos existentes, sobre todos los tecnológicos, con el fin de acercarse a sus clientes, podrán crear nuevos canales de venta y/o producción. Las cuestiones que afirman que hemos llegado a este punto pueden ser las siguientes: ¿Hemos provocado avances en la digitalización de nuestro modelo de negocio? ¿Tenemos oportunidades de negocio para abordar proyectos de comercio electrónico? ¿Cómo facilitamos la compra de nuestros productos o servicios en un contexto como es el actual de contención de gasto?
8. Es importante una buena estrategia de comunicación, es el líder de la empresael que tiene la responsabilidad de conseguir una verdadera y eficaz comunicación (Dodero, 2011). La comunicación interna es la herramienta fundamental para consensuar las decisiones de negocio y, sin embargo, en los resultados de uno de los estudios realizados por EDELMAN, aparece como una de las debilidades más frecuentes en la familia empresaria, ello no significa que no existan medios para superar esta debilidad y, ahora mismo, es tiempo de preguntarnos ¿Cómo mejorar nuestra comunicación interna para tener una organización más alineada y comprometida
9. Será interesante -tal y como señala Manuel Bermejo- promover la colaboración multigeneracional “esta situación nos tiene que hacer ver que para salir adelante vamos a necesitar todo el talento del que dispongamos en la familia. El de los veteranos, pero también el de los jóvenes.”. El presidente de TFAB ha reiterado en multitud de ocasiones que cree firmemente en la colaboración multigeneracional como base de la continuidad de la empresa familiar y que no existe mejor equipo de trabajo que el que resulta de conectar al veterano con su experiencia y conocimiento de su negocio con el joven y su formación actualizada.
10. Finalmente, y no por ello menos importante, la empresa a parte de los ámbitos técnicos tiene que trabajar los ámbitos emocionales, demostrando -ahora más que nunca- los valores y principios que definen a la empresa familiar: confianza, compromiso, cultura emprendedora, interés general y responsabilidad de velar por el grupo, disciplina, respeto, cultura de esfuerzo, etc.
No nos cabe la menor duda que si las empresas familiares enfrentan estos retos con la debida diligencia, luciendo y arraigando sus valores, van a resurgir más reforzadas de lo que entraron a esta situación y, tendremos que aprender de esos grandes líderes, que nos enseñan que las crisis son siempre tiempos de oportunidades que llegan para diferenciarte del resto.
Con la metáfora de la Formula 1 que hace unos días nos mostró Manuel Bermejo “en definitiva, aprovechemos este pit stop para poner a punto la maquinaria de nuestro Fórmula 1, ya sea el de la familia empresaria o el del negocio familiar. Y no olvidemos que de boxes se sale a una velocidad reducida por el “pit lane” hasta que se accede de nuevo a la pista en la que ya si podemos ir acelerando hasta alcanzar nuestra velocidad de crucero. Esta salida de la crisis provocada por el COVID-19 será muy particular para cada empresa. Va a verse marcada por las decisiones gubernamentales pero también por cómo seamos capaces de aprovechar esta obligada parada en boxes.”, invitamos a las empresas familiares a que no aparten la vista del ahora, recordar que tenéis que sobrevivir y que, si lo conseguís, no podéis permitiros la desgracia de morir, resurgir implica volver a aparecer para crecer con fuerzas.

Auta: Isabel Díaz Altier, Máster en Corporate y Dirección Financiera. Miembro de la AEDM.
Fuente: https://enriqueortegaburgos.com