Ceferino Sain
INTERROGANTES
7 preguntas y respuestas comunes en relación a las empresas familiares
En estos tiempos existe una genuina inquietud de los propietarios o integrantes de las Empresas Familiares de México por intimar en las características de este tipo de Negocios. Este movimiento cognoscente proviene de una necesidad real, no de una moda como frecuentemente se escucha en los medios. Es posible que las corrientes motivacionales de autoayuda que logran una exaltación temporal de los ánimos emprendedores hayan respondido a estas necesidades creadas artificialmente, sin embargo todo el conocimiento y experiencias que se acumulen alrededor de las Empresas Familiares tendrán un impacto en el desarrollo de los mismos.
Impulsados por el ánimo de plantear de manera abierta, algunas de las inquietudes mas comunes que, al través de la asesoría, nos transmiten los directores, propietarios o miembros de este tipo de negocios, presentamos este artículo que recoge las siete principales inquietudes que se nos han planteado, estructuradas a manera de preguntas para promover un carácter “reflexivo” de las mismas.
 
06-07-2016
 

Con este ánimo, a todos aquellos que se sientan identificados con este tipo de inquietudes, les decimos ¡bienvenidos a tocar su intimidad!. Es una verdadera oportunidad para plantearse verdaderos retos de mejora.

1. ¿ES MI HIJO MAYOR EL DUEÑO DE LA ESTAFETA DE LA SUCESIÓN POR DERECHO?
Este es uno de los planteamientos fundamentales en el proceso de Sucesión de las empresas familiares y a la vez, una de las posiciones más ortodoxas.
Podríamos complementar esta inquietud, con las siguientes preguntas que también son comúnmente planteadas:
• ¿A cuál de mis hijos le corresponde sucederme?
• Estoy casado por segundas nupcias y mi actual esposa es 25 años más joven que yo y es una “chucha cuerera” para el negocio, ¿es válido que sea mi sucesora?
• ¿Qué pasa si tengo puras hijas mujeres?

La elección del sucesor estará exenta de convencionalismos y reglas de urbanidad e implica un análisis y reflexión globales en donde al menos se consideren los siguientes aspectos:
• Los efectos en la armonía que produciría su elección Su compatibilidad con el negocio
• Su experiencia
• Sus resultados
• Su liderazgo en la familia y en el Negocio
• Su personalidad
• Su esquema de valores
• Su integración en la familia propia si es que la tiene

Excluyendo los siguientes criterios:
• Sexo
• Edad (Obviamente no se consideran los menores de edad)
• Compatibilidad personal de caracteres
• En su caso, la no pertenencia a la familia
En el proceso de seleccionar un posible Sucesor, es conveniente tener en mente una distinción clave que nos ayude a disipar la niebla: Ninguna persona en particular tiene el derecho de suceder a una persona en su puesto, lo que puede tener es el PRIVILEGIO de hacerlo, y solo puede tener el privilegio, QUIEN SE LO MERECE.
El ser humano solo tiene derecho a la vida y al producto de su trabajo honesto.

2. ¿SE PUEDE INSTITUCIONALIZAR UN NEGOCIO FAMILIAR?
La respuesta a este planteamiento implica contextualizar el significado de “Institucionalizar”, toda vez que existe una verdadera confusión de términos en los tratadistas de la ciencia administrativa.
La palabra “Institucionalizar” es frecuentemente utilizada para definir un proceso de “desfamiliarización” o “profesionalización” de un negocio. Si esto fuera así, entonces un negocio familiar y un negocio “Institucional” serían antagónicos.
Por otro lado, la corriente integrista define al proceso de “Institucionalización” como aquel mediante el cual se establecen los lineamientos estratégicos necesarios para proveer la continuidad del negocio familia a través de múltiples generaciones.
También se cuenta con una corriente capitalista que otorga el grado de “institucional” a la empresa que se hace pública, independientemente de las formas de administración que adopten.
En todo caso es conveniente evitar determinismos y contemplar modelos combinados, acordes a las necesidades particulares, especialmente cuando la alternativa de sucesores escasea ya sea por desinterés o bajo perfil. Entonces se puede tomar la alternativa de Profesionalizar la Dirección operativa y financiera y reservar para la familia el Consejo de Administración.
En nuestro concepto, las alternativas que continúan privilegiando a la familia como rectoras de la continuidad, representan mas claramente los objetivos de la Planeación estratégica enfocada en el Negocio Familiar por lo tanto comulgamos con ella. Desde esta perspectiva, un negocio que sienta las bases para su continuidad en base a Un Plan estratégico definido que otorgue claridad a la visión, Misión y Objetivos empresariales, adicionado con un plan de sucesión que promueva la continuidad es un negocio “Institucional” que sobrevivirá con, sin o pese a la dirección del momento.

3. ¿SON PREVISIBLES LOS CONFLICTOS EN LOS NEGOCIOS FAMILIARES?
Aún cuando es inevitable que se presenten conflictos de diversa índole, por supuesto que existen una gran mayoría de circunstancias que se pueden tomar en cuenta para preverlos dentro de los Negocios Familiares.
¿Cuáles son los Conflictos más frecuentes?
La siguiente relación contiene indistintamente algunos conflictos que pueden señalarse también como debilidades en los negocios familiares, toda vez que pueden ser propios de la influencia proyectiva de la familia o pueden generarse o manifestarse a partir de la creación de un negocio.
• Falta de Comunicación o deficiencias en la misma
• Percepción de brecha generacional
• Las etiquetas (Síndrome de “tu eres…”, “Yo soy….”
• Establecimiento de límites artificiales
• Manipulación
• Sensación de Tiranía
• Nepotismo
• Lucha de poder
• Enfeudamiento del Poder
• Paternalismo
• Envidias
• Competencia
• Hostilidad y rivalidad
• Temor al despojo
• Dependencia
• Temor a la traición
• Sensación de inequidad
• Sensación de Falta de Merecimientos
La aparición de los anteriores “síntomas” es casuística, por lo tanto ejerceríamos un excesivo esfuerzo tratando de prever “todo”. Sin embargo existen algunas recomendaciones básicas que ayudan, en todo caso, a la detección temprana de conflictos o caldos de cultivo.

• La autoreflexión del “patriarca” actual para fomentar el desarrollo de sus cualidades flexibles: tolerancia, comprensión y visión lateral en general.
• El establecimiento de un espacio especial de comunicación entre el negocio y la familia para tratar asuntos relativos al negocio
• El diseño de un “Protocolo de Familia” o una “Carta Magna Familiar”
• Promover la sinceridad y la transparencia, comentar las cosas tal y como son.
• El diseño conjunto del Plan estratégico mediante facilitación externa (Facilitación no es necesariamente consultoría)
• En su momento, explicitar abiertamente el plan de sucesión (Asegurarse de que este exista)

4. ¿INFLUYE LA SUERTE EN EL ÉXITO DEL NEGOCIO FAMILIAR?
La suerte es un término un tanto ambiguo, filosófico, enteléquico, no corresponde al mundo fenomenológico sino al narrativo.
La suerte corresponde a una serie de actos inexplicables para el señalador, los cuales se convierten en puntos huecos que hay que cubrir.
El éxito se define como el logro de objetivos planteados. Y el logro de los objetivos se obtiene mediante el desarrollo de un proceso virtuoso. Entonces ¿Dónde está la suerte?
La suerte se identifica con la casualidad y ésta cada vez se demuestra que no existe.
El éxito se identifica con causalidad y esta conlleva la toma de una conciencia, la obtención de información suficiente y la toma de decisiones que desembocan en el objetivo cumplido, el logro del éxito.
La Ausencia de Planeación en los Negocios, desencadena la invocación irresponsable el factor “suerte”. Lo cual no existe en una empresa planeada.
La Planeación es rumbo y certidumbre.
La Ausencia de Planeación es anarquía e incertidumbre

5. UN TESTAMENTO Y UN PLAN DE SUCESIÓN ¿SON LO MISMO? 
El Acto de Testar se relaciona con el ejercicio de la voluntad en vida, para destinar a la muerte bienes y derechos de un persona a favor de otra u otras. Dentro de esta voluntad se incluyen las acciones, las propiedades y los derechos relacionados con los Negocios Familiares.
El testamento resuelve, mediante el ejercicio de este derecho jurídico, el destino de estos bienes, sean materiales o intangibles, sin embargo resulta prácticamente ineficaz, por si mismo, para establecer la continuidad corporativa de un Negocio.
El Testamento se resuelve en dos actos, el primero que implica la manifestación de la voluntad y el segundo cuando esta voluntad se ejecuta.
El Testamento en su primer acto representa clásicamente un acto reflexivo de conciencia e íntimo.
Un Plan de Sucesión representa un Proceso cuyo objetivo es la de asegurar la continuidad del Negocio en un ambiente de la mayor cordialidad posible cuando el sucesor lo decida o falte.
Por lo tanto, este proceso de Planear la Sucesión se apoya de diversos elementos para el cumplimiento de sus objetivos entre los que se encuentran el mismo testamento, el fideicomiso, la Previsión de riesgos (seguros), la capacitación, la entrega de funciones o estafetas, talleres y sobre todo, un proceso de comunicación abierta (Si es que se considera al éxito del programa como fundamental).
Por lo tanto, Un Testamento y Un Plan de Sucesión no son lo mismo en esencia aún cuando son complementarios.

6. ¿MERECEMOS GANAR DINERO Y FORMAR UN CAPITAL EN LA EMPRESA FAMILIAR? 
Este parece ser un extraño planteamiento, sin embargo no lo es tanto y tiene mucha relevancia en la empresa familiar. Es un planteamiento que tiene que ver con cultura y educación familiar y en la generación de “creencias limitantes” dentro de los integrantes familiares, las cuales norman la actuación de los mismos dentro de la empresa. Una de las creencias mas comunes podría ser “Cuesta mucho trabajo ganar el dinero”. La empresa de familia se nutre de la cultura del esfuerzo, es por eso que frecuentemente encontramos que de manera inconsciente se bloquea la licitud del merecimiento a ganar y a formar capital en el Negocio Familiar.
El liderazgo, la comunicación y la labor de equipo es la fórmula mediante la cual se explicita y se clarifican los lineamientos de la planeación estratégica en cuyos objetivos se muestra la intención de rentabilidad para el Negocio y sus miembros.
El “Merecimiento” a ganar dinero es un Modelo Mental que necesita ser moldeado en todos los integrantes de la empresa familiar, a fin de que se pueda formar una “Visión Compartida” que genere el éxito de todos los involucrados.

7.¿CUÁL ES LA INFLUENCIA DE LA MUJER EN EL NEGOCIO FAMILIAR?
El Dr. Carlos Kaplum, consultor Argentino de Negocios Familiares, estableció en noviembre del 2000 en el VII foro de la Empresa Familiar que, mientras los empresarios familiares varones no reconozcan abiertamente que EN TODOS LOS CASOS la participación de la mujer representa un 50% del negocio, participe o no en la operación del mismo, no podremos comprender los alcances reales de su influencia.
En esa ocasión las miradas de suspicacia de los participantes indicaban la implícita confusión que tal comentario despertó, en el sentido de que al mismo se le dio un enfoque patrimonial y de que existen regímenes legales que limitan esa participación patrimonial.
Sin embargo lo comentado por el Dr. Kaplum, independientemente de lo puramente patrimonial, es una realidad de hecho no tanto de derecho, y nosotros apoyamos esta influencia con el siguiente cuadro:

SI SE INVOLUCRA POSITIVAMENTE
• Mediadora Natural
• Centro Catártico
• Equilibrio Globalizador
• Apoyo Operativo
• Asesora en Continuidad

SE INVOLUCRA NEGATIVAMENTE O NO SE INVOLUCRA (OMISIÓN)
• Potencializadora de Conflictos
• Carga de Resentimientos
• Reducción del Territorio (Contexto)
• Costos excesivos, carencia de talento
• Envidias, frustración, poder, manipulación, etc.
Con esto queremos ilustrar que la mujer puede tener un rol de influencia múltiple dentro de la empresa familiar, ya que, por una parte puede participar operativamente, aportando un trabajo específico, sin embargo, su labor emotiva, dependiendo de su rol familiar, es también sumamente relevante, pudiendo su influencia, ser vital en la previsión, desarrollo o solución de conflictos.

Escrito por José Mora

 
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