Ceferino Sain
Lazos de sangre

Las múltiples dimensiones de los negocios de familia y los desafíos que enfrentan, analizados por dos especialistas: John Ward y Stephanie Brun de Pontet. Ambos tienen una dilatada trayectoria en la materia, tanto en el campo de la docencia como en el de la consultoría.
 
25-01-2018
 

De su experiencia como profesor, Ward rescata las particularidades de enseñar en la India, donde las empresas familiares no tienen más de una o dos generaciones y, debido a la cultura del país, predominantemente masculina, hay muy pocas mujeres en sus equipos directivos. Sin embargo, sostiene que si bien Occidente puede enseñarle a Oriente la manera de dirigir con eficiencia un negocio, Occidente puede aprender de Oriente cómo formar familias armónicas y que se mantengan unidas.
Tampoco le es ajeno el panorama de los negocios familiares en China, un país caracterizado por el respeto a los mayores y en el que las familias son de tamaño reducido, con uno o dos hijos como máximo. A su juicio, allí se advierte que la mayoría de las empresas están aún en manos de sus fundadores; una suerte de etapa “pre-familiar”, con muy pocos ejemplos de miembros de la segunda generación participando en el negocio.
Este último punto, por cuanto implica cuestiones vinculadas con la sucesión y las relaciones entre los miembros de la familia, es la especialidad de Stephanie Brun de Pontet.
En la siguiente entrevista, los dos especialistas analizan las múltiples dimensiones de una empresa familiar, un campo de estudio que les resulta fascinante.

En su primera etapa de vida, ¿cuál es la ventaja competitiva de un negocio familiar?
Ward: Al principio, como está impulsado por un fuerte espíritu emprendedor, el negocio se caracteriza por un enorme crecimiento. Pero las empresas familiares más antiguas también tienen algunas ventajas: gracias a la perspectiva que les da el tiempo, han aprendido lecciones de los errores cometidos por las generaciones anteriores. Además, cuentan con miembros de la familia para que asuman diferentes roles y responsabilidades. Por lo tanto, si bien las empresas dirigidas por sus fundadores se distinguen por el crecimiento rápido, son vulnerables porque dependen de la idiosincrasia de esos emprendedores, en tanto que los negocios de familia más antiguos, aunque no estén tan orientados al crecimiento, tienen otros mecanismos para lograr un buen desempeño.

¿La mayor estabilidad a largo plazo de una empresa familiar, en especial si se la compara con la de una gran corporación, puede ser una ventaja sustancial en este siglo, cuando uno de los principales retos es la sustentabilidad?
Ward: Es una pregunta fascinante. En muchos países del mundo, incluidos los de economías emergentes, las empresas familiares están tomando la decisión de abrir su capital a la Bolsa, pero a veces lo hacen por motivos erróneos. Creen que si no cotizan en el mercado bursátil pierden visibilidad, que no se las considera disciplinadas, profesionales, responsables y transparentes. Pero eso no es verdad. Los negocios familiares pueden ser tan disciplinados, tan profesionales y tan transparentes como cualquier empresa que cotiza sus acciones en la Bolsa.

Si no se cotiza en la Bolsa, ¿cómo se logra la transparencia?
Brun de Pontet: La transparencia es una elección. A veces, el mercado tiene mecanismos que exigen transparencia, pero una empresa familiar puede establecer los mismos parámetros sin que ningún elemento externo se los exija. Hace falta, claro, una buena estructura de gobernabilidad, y decidir trabajar de manera profesional.

¿Cuál es la mejor manera de armar una estructura de gobernabilidad en una empresa familiar?
Brun de Pontet: Lo ideal es que tenga un consejo de administración con mayoría de miembros independientes, ajenos a la familia, cuya tarea sea la de supervisar y fiscalizar. He reclutado a muchos de esos directores y, recientemente, uno de ellos me dijo una frase graciosa, que merecería estamparse en una camiseta: “La vida es demasiado corta como para abrir el capital a la Bolsa”. Lo concreto es que si las empresas familiares trabajan con transparencia, se las respeta tanto como a las que cotizan en el mercado bursátil y, además, tienen menos burocracia.
Ward: Otra razón por la cual algunas deciden estar en el mercado inversor, particularmente en economías emergentes y de gran crecimiento, es la creencia de que necesitan mucho capital. Algo que no siempre es verdad. Nosotros tratamos de que analicen rigurosamente este punto, porque con frecuencia pueden crecer mucho más rápidamente, y con mayor rentabilidad, sin capital externo. A veces hacen una salida inicial a la Bolsa, pero después no aprovechan el hecho de estar en el mercado para conseguir más capital. Y muchas, dicho sea de paso, querrían volver a ser empresas de capital privado. Por eso les sugerimos que reflexionen y que tengan la certeza de que abrirán su capital por las razones correctas.

¿El arrepentimiento que usted menciona tuvo algo que ver con la crisis financiera de 2008?
Ward: Sí, pero no tanto por la crisis en sí misma, sino por las reglas y regulaciones posteriores. Advierten que la mayor burocracia es un peso que desvía la atención de aquello que es verdaderamente importante. Las discusiones estratégicas en el consejo de administración, por ejemplo.

¿Pero cuáles son las razones para ser transparente si no hay presión externa?
Ward: La más importante es simple: hay que ser transparente porque es lo debido. Porque ayudará a la empresa a tomar mejores decisiones. Porque se ganará la confianza de clientes y proveedores. Y también favorecerá una mejor relación con los bancos. Todas las partes interesadas exigen transparencia. Además, las buenas empresas familiares, por su naturaleza, quieren ser socialmente responsables y hacer las cosas correctas desde el punto de vista ético.

¿Cómo se enfrenta el hecho de que algunos integrantes de una empresa familiar, si bien respetan al presidente, consideran que otros ejecutivos —ya sean hermanos o primos— no contribuyen como es debido al negocio o, directamente, son ineficientes?
Ward: Las empresas que aspiran a tener éxito se dedican a capacitar a los miembros de la familia; invierten en su educación desde que son muy jóvenes, de modo tal que puedan saber lo que se espera de ellos y manejar sus expectativas con realismo. Los líderes les dan feedback, y la familia entera se ocupa de desarrollar los procesos y sistemas por medio de los cuales se toman las decisiones críticas para la marcha de la empresa y la participación en el consejo de administración, entre otras cosas.
En general, sin embargo, lo que hemos visto es que las fuerzas positivas de un negocio familiar son más poderosas que los conflictos, pero hay que resolverlos antes de que se vuelvan inmanejables.
Brun de Pontet: Coincido con John, porque cuando eso ocurre es más difícil decir “nos vamos a guiar por determinado patrón profesional”, en especial si en la empresa hay familiares que no se ajustan a ese patrón, porque entonces los conflictos se transforman en personales. Por lo tanto, lo ideal es que todos los miembros de la familia participen en el proceso de establecer reglas para gobernarse a sí mismos. Así, cuando las reglas se vuelvan contra ellos, aunque el resultado no les guste entenderán que son justas.
Ward: Además de tener reglas —de preparación, de ingreso a la empresa, de calificación—, es necesario un sistema de feedback para todos los que trabajan en la firma, pero específicamente para los familiares, a quienes la devolución debe hacerse teniendo en cuenta la sensibilidad de cada uno de ellos. En consecuencia, cada vez con más frecuencia ayudamos a las familias a formar una suerte de “comité de recursos humanos”, que será el encargado de brindar un feedback constante.
Es una idea que ya se aplica con éxito en algunas empresas familiares, y nosotros tratamos de sistematizarla porque creemos que tiene mucho valor.
Otra iniciativa que llevamos adelante es la de reunir a los integrantes de una familia con personas de otras empresas similares exitosas —presidentes o ejecutivos de la segunda generación—, con el propósito de que interactúen y aprendan de sus experiencias. Tenemos confianza en que así podrán empezar a construir procesos que funcionen bien. En última instancia, se trata de lograr empatía.
Brun de Pontet: Gran parte de nuestro trabajo consiste, precisamente, en desarrollar la empatía entre los miembros de la familia, y en ayudarlos a que vean las cosas en perspectiva. A veces tenemos una mentalidad de víctima —¡pobre de mí!—, en lugar de pensar en el papel que desempeñamos en un sistema, y en tratar de entenderlo desde otros punto de vista. Siempre habrá decisiones que nos disgustan, claro. Pero, si somos comprensivos, podremos minimizar el grado de nuestras decepciones. Por ejemplo: “Habría querido que me dieran un ascenso, pero acepto la decisión de mi padre. Tengo que entender el criterio que adoptó”.
Los miembros de una familia creen conocerse muy bien. No siempre es así. Lo percibimos especialmente en quienes dejaron sus hogares para ir a estudiar a una facultad, o que han trabajado en otro lugar. Se fueron cuando tenían 17 o 18 años, pero ahora tienen 27, y probablemente hayan cambiado. Entonces, ellos y sus padres sienten que ya no se entienden. De allí que el costo de la falta de empatía en una familia sea muy alto.

¿Pero ése no es un conflicto generacional típico?
Brun de Pontet: Sí, pero hay que agregarle la nueva noción de equilibrio entre trabajo y vida personal. Los integrantes de la generación más vieja pueden pensar que los jóvenes no trabajan todo lo que deberían, que no pasan 80 horas a la semana en la empresa, que no están involucrados en el negocio, que no se preocupan. Y los jóvenes dirán que sí se preocupan, pero que tienen mujer e hijos, y que necesitan encontrar otro equilibrio entre el trabajo y su familia, que sus expectativas son diferentes a las de sus mayores. En definitiva, hay que tratar de que cada generación entienda a la otra. Porque si todo se limita a “no vemos que te preocupes por el negocio”, versus “ustedes no entienden mis necesidades”, el conflicto puede volverse personal y difícil de superar si no hay empatía.

En su rol de consultores, ¿cómo ayudan a las empresas en ese aspecto?
Brun de Pontet: Hacemos muchos ejercicios de comunicación con los integrantes de la familia para que hablen entre sí. Hemos descubierto que, muchas veces, las personas tienden a evitar los conflictos y no dicen lo que piensan. Su seguridad financiera, su identidad profesional, sus relaciones más próximas, todo está en el mismo lugar, en el mismo barco. Y nadie quiere “sacudir” el barco; nadie quiere abordar temas conflictivos. Entonces, sólo necesitan que alguien los ayude a decir: “¿Vamos a hablar de eso?”.

En el día a día con sus clientes, ¿qué resultados ven de ese trabajo?
Brun de Pontet: Una mayor empatía, un mejor entendimiento de los distintos puntos de vista. A veces, una pequeña intervención nuestra puede modificar la dinámica de la relación en el trabajo cotidiano.

Pero eso no puede medirse, sólo se trata de relaciones...
Brun de Pontet: La longevidad de una empresa es un buen indicador. Si han durado 100 años, o más, claramente hicieron algo bien, y podemos estimar que si entre los familiares hay diálogo, el negocio seguirá teniendo éxito. No se les puede poner un número a los fracasos que se producen cuando ninguno habla con los demás, pero es obvio que eso afecta al negocio.
Ward: Si la pregunta es cuál es el papel de los consultores de empresas familiares, la respuesta es que, en buena medida, consiste en facilitar la conversación en las reuniones de la familia.

¿Terapia?
Ward: Yo no diría terapia, sino más bien propiciar la comunicación, el entendimiento, la planificación. Una vez me dijeron: “¿Sabe cuál es la definición de una reunión de familia exitosa? Que haya otra”. Y eso es mensurable.
Hay familias grandes, de más de 50 o 100 miembros, que llegan a medir, incluso, la salud y la confianza de la familia. Hacen encuestas y preguntan: ¿Te sientes comprometido? ¿Entiendes las reglas? ¿Crees que son justas? ¿Hay más o menos confianza en la familia?

En el escenario actual, cada vez se ven más emprendimientos que, al tener éxito, son vendidos a corporaciones. ¿Es posible que en el futuro haya menos empresas familiares, y que predominen las grandes compañías y los start-ups?
Ward: En algunas industrias, los ciclos de vida de los negocios son ahora más cortos. Es difícil convertir un emprendimiento de software en una empresa familiar, por ejemplo, debido a que se trata de un sector que registra cambios vertiginosos en sólo tres o cuatro años. Pero sin duda veremos más empresas familiares en negocios vinculados a la salud, a la educación y a otros tipos de servicios. De cualquier modo, preveo que en los próximos 10 o 20 años seguirá habiendo mayoría de empresas familiares.

¿Hay algo especial sobre el rol de las mujeres en las empresas familiares?
Brun de Pontet: Lo más frecuente es que el hombre sea el presidente ejecutivo, y que la mujer sea una suerte de “directora emocional del negocio”. Y se trata de un rol crítico, por cuanto es una defensora de los valores de la familia y de un patrón de comportamiento.
Algunas presiden el consejo familiar y, en empresas grandes y complejas, suele ser un cargo remunerado porque representa una enorme cantidad de trabajo. Pero no es lo habitual.
Ward: Sin embargo, debo decir que de acuerdo con investigaciones hechas en los Estados Unidos y Canadá, el 30 por ciento de los líderes de la próxima generación de empresas familiares serán mujeres. Hoy, ese porcentaje oscila entre cinco y diez. Por otro lado, también he visto que en grupos de hermanos, la presencia de una mujer contribuye mucho a fortalecerlos.

¿Cuál es la explicación?
Brun de Pontet: Según las encuestas entre hermanos, la relación más fuerte es entre dos hermanas, y la más frágil entre dos hermanos varones. 

Julio/Agosto 2011© Gestión
Escrito por Adriana Salles Gomes

 
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