Ceferino Sain
GOBIERNO CORPORATIVO
Hoja de ruta para una sucesión exitosa en la empresa familiar
La sucesión es una cuestión clave en la empresa familiar, pues de su éxito depende la supervivencia del negocio. Y la mayoría de las grandes empresas familiares españolas son conscientes de ello, como muestra que en el último año tres de cada cuatro hayan abordado formalmente la elección del futuro director general en el consejo de administración o a través de la comisión de nombramientos.
 
18-01-2018
 

Así se desprende del estudio La sucesión del primer ejecutivo en la empresa familiar, elaborado por KPMG, Russell Reynolds Associates y el IESE, y en el que ha colaborado el profesor Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE. Pese a la relevancia que dan a este proceso, más de la mitad de las empresas consultadas (53%) no ha concretado un plan de sucesión. Esta situación se da especialmente entre las empresas no cotizadas, ya que casi nueve de cada diez carecen de él. En cambio, tres de cada cuatro cotizadas tienen una estrategia a medio plazo. 

El plan de sucesión en seis pasos
Además de determinar quién será el sucesor, las empresas familiares deben abordar el cómo. Estos son los seis pasos a seguir:

1. Alinear los intereses de la propiedad familiar. Es esencial consensuar las expectativas de los miembros de la familia propietaria sobre aspectos relacionados con la empresa, como la incorporación de miembros de la familia al consejo o a posiciones ejecutivas, la elección del CEO, la política de inversiones o reinversión de beneficios, el crecimiento sostenible, las ampliaciones de capital, el reparto de dividendos, las incorporaciones de nuevos socios, los niveles de riesgo a adoptar, etc. Se recomienda establecer por escrito estos compromisos en el corto, medio y largo plazo.

2. Definir la estrategia y competencias necesarias para alcanzar los objetivos. Es básico definir las características del candidato en base a las necesidades de la empresa. Tener claros los objetivos que se persiguen ayudará a conocer las competencias clave que deben reunir el consejo de administración y el CEO. Como indica el profesor Josep Tàpies en el estudio, el primer ejecutivo de la empresa familiar "es un perfil que no se puede improvisar". 

3. Identificar y evaluar a los candidatos internos. Se recomienda identificar entre uno y tres candidatos internos para suceder al CEO y establecer sus planes de desarrollo. Según el estudio, el 57% de las empresas que cuentan con un plan de sucesión no han identificado a diversos candidatos internos ni tienen definida la preparación y formación que necesitará el próximo director general.

4. Elaborar una lista de candidatos externos. Independientemente de lo buenos que sean los candidatos internos, es conveniente disponer de un banquillo de posibles candidatos externos. Ocho de cada diez empresas del estudio ven oportuno contar con personas ajenas a la familia en una posición de primera línea dentro del gobierno de la compañía, pero el 75% reconocen no haber realizado ninguna prospección formal del mercado.

5. Monitorizar el progreso de los candidatos. Los planes de sucesión no son estáticos. Por lo menos una vez al año, hay que valorar la evolución de los candidatos internos y externos, y su alineación con las metas de la empresa. Solo así se tendrá una foto realista de la situación.

6. Asegurar la correcta integración y desempeño del candidato seleccionado. Cuanta más información y evidencias tangibles se tengan de cada candidato, más fácil será tomar una decisión acertada. Existen herramientas que ayudan a evaluar las competencias, minimizan riesgos en la incorporación y facilitan el proceso de integración del candidato en su nuevo rol. 

"Si la persona que asume el mando no tiene la sensibilidad especial que requiere el trabajar para una empresa familiar, probablemente el proyecto no sea exitoso", señala Josep Tàpies. Y recalca la importancia de que, llegado el momento, el CEO pueda ser sustituido "de forma ordenada, pausada y sin sobresaltos".

Sobre la investigación
El estudio se basa en una encuesta realizada a grandes empresas familiares españolas entre julio y septiembre de 2017. El 40% eran cotizadas y el 60% no cotizadas.

FUENTE: Cátedra de Empresa Familiar del IESE

 
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