Ceferino Sain
VALORES
Desarrollar la pasión y el compromiso de la siguiente generación
Las empresas familiares que perduran en el tiempo suelen tener líderes capaces de inspirar a los miembros de las siguientes generaciones para que asuman, con entusiasmo y compromiso, la responsabilidad de contribuir e incrementar el legado recibido. Son líderes transformacionales. Atienden las preocupaciones y las necesidades de desarrollo de los más jóvenes de la empresa familiar, les inspiran para que antepongan el bien común del negocio familiar a sus propios intereses, e influyen de manera trascendental en el desarrollo de una propiedad psicológica fuerte y positiva.
 
07-12-2017
 

Según muestra un estudio cualitativo realizado por la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, en el desarrollo de la propiedad psicológica tiene una fuerte influencia el estilo de liderazgo que viven los miembros de la siguiente generación a través de los órganos de gobierno o dentro del negocio familiar. Para realizar esta investigación se entrevistó a miembros de la siguiente generación de diversas empresas familiares. De sus respuestas se desprende que la mayoría ven los mecanismos y las prácticas de gobierno como elementos positivos para sentirse satisfechos de su relación con la empresa. Sin embargo, esto no sucede si en las empresas existe un modelo autocrático de liderazgo. En estos casos, los familiares más jóvenes que participan en la compañía se sienten desplazados, frustrados y excluidos. Asimismo, la falta de información sobre la función y la estructura de los órganos de gobierno afecta negativamente a su propiedad psicológica hacia la empresa familiar. Uno de los participantes del estudio explica: "Formo parte del consejo de administración, sin embargo, no tengo voz ni voto en ninguna de las reuniones. De hecho, casi nunca puedo participar, porque mi padre es quien tiene siempre la última palabra y quien toma las decisiones. Creo que si los órganos de gobierno funcionan bien, es decir, si todos los asistentes pueden participar en la toma de decisiones, pueden ser una herramienta muy útil para que los miembros de la siguiente generación se impliquen en la empresa. Por el contrario, en mi caso, sólo sirven para hacerme sentir frustración”.
“En el desarrollo de la propiedad psicológica tiene una fuerte influencia el estilo de liderazgo que viven los miembros de la siguiente generación a través de los órganos de gobierno.”
El liderazgo autocrático, por tanto, no contribuye al desarrollo de una propiedad psicológica positiva hacia la empresa familiar. Sin embargo, a través del liderazgo transformacional se puede ayudar a que los miembros de la siguiente generación se sientan parte de la empresa familiar y se comprometan con ella, convirtiéndose así en propietarios comprometidos y constructivos (1).

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL?
Los líderes transformacionales proporcionan visión y sentido de misión, e inspiran a quienes los siguen para que antepongan el bien de la organización a sus propios intereses. Un ejemplo de líder transformacional es Andrea Jung, actual presidente y CEO de Avon products. Como explica en una entrevista recogida en un caso de Harvard (2): "Mi trabajo tiene un propósito: conseguir que las mujeres confíen en sus capacidades, aprendan a gestionar sus propios negocios y consigan recursos económicos para financiar su educación. Al final del día, esto es lo que más valor tiene". Jung presta atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus colaboradores, les ha ayudado a ver los desafíos de otra forma, y ha sido capaz de despertar pasión e inspirar a quienes dirige para que realicen un esfuerzo adicional para lograr las metas de Avon. Estos son los rasgos que definen a un líder transformacional.
Los líderes transformacionales en la empresa familiar se distinguen por (3):
a) Influencia idealizada: el líder transformacional proporciona visión y sentido de la misión del negocio, transmite los valores y el orgullo de pertenencia al proyecto familiar, y se gana la confianza de sus colaboradores. En este sentido, para las empresas familiares es vital que los miembros de las siguientes generaciones conozcan profundamente la visión (el futuro ideal de la empresa familiar y de la sociedad en la que se integra el negocio), la misión (tareas específicas de la empresa que apoyan la visión o que la hacen real) así como los valores (4) fundamentales (principios de conducta y acción en la empresa familiar) que guían las actuaciones de la empresa familiar. Para lograrlo, los miembros de las generaciones más senior (los líderes) deben ser capaces de transmitir a los miembros jóvenes hacia dónde va la empresa y cuáles son los pasos a seguir para alcanzar esas metas. Esto aumentará su orgullo de pertenencia, su compromiso y su pasión hacia el proyecto familiar.
Del mismo modo, generar confianza entre los miembros de las generaciones mayores y los más jóvenes es un elemento clave para desarrollar un liderazgo transformacional en la empresa familiar. La confianza se puede definir como una expectativa positiva de que la otra persona no actúa de manera oportunista, algo que se transmite con palabras, acciones o decisiones. Algunas de las dimensiones clave que contribuyen a la generación de confianza son (5): integridad (honestidad y veracidad), competencia (el conocimiento y las aptitudes técnicas e interpersonales de una persona), coherencia (fiabilidad de un individuo), lealtad (estar dispuesto a proteger y dar la cara por otra persona) y apertura (confianza en que la otra persona dice siempre la verdad). Si los miembros de la siguiente generación confían en sus líderes no se sentirán vulnerables, porque confiarán en que se les escuche y se tengan en cuenta sus derechos e intereses.
b) Motivación inspiradora: el líder transformacional tiene la capacidad de transmitir entusiasmo, vitalidad y optimismo. Es capaz de comunicar una visión alcanzable del futuro de la empresa familiar de manera clara y directa.
c) Estimulación intelectual: Los líderes transformacionales prestan atención a las necesidades y a los intereses individuales de los miembros de las siguientes generaciones, y les asignan proyectos que les ayudan a crecer y desarrollarse como personas. Les estimulan intelectualmente con el fin de desafiar sus razonamientos, su imaginación y su creatividad. Les hacen replantearse su forma habitual de hacer las cosas y les enseñan a encontrar soluciones nuevas y creativas para los diferentes retos que debe afrontar la empresa familiar.
d) Consideración individualizada: Los líderes transformacionales se perciben a sí mismos como mentores de las generaciones más jóvenes y se esfuerzan en prepararlos para que asuman cada vez más responsabilidad y, a la larga, puedan pasar de ser seguidores a ser líderes auténticos y brillantes. Los líderes transformacionales son considerados con sus colaboradores: practican la escucha activa y tienen en cuenta sus necesidades personales de realización profesional. Al proporcionar a los más jóvenes la oportunidad de tomar decisiones, enfrentarse a retos, asumir cierta responsabilidad y vivir la experiencia de autodeterminación (sentimientos de autonomía y control sobre las actividades a realizar), se espera que estos correspondan con altos niveles de compromiso y una propiedad psicológica fuerte y positiva en relación con la empresa familiar.
Cuando se conjugan las características que acabamos de mencionar, los líderes son capaces de transformar las aspiraciones, necesidades y preferencias de los jóvenes y logran que se desarrollen plenamente. Consiguen que los miembros de las próximas generaciones visualicen un futuro atractivo para la empresa familiar y los inspiran para que se comprometan a alcanzarlo. Construyen un espíritu de equipo a través de su entusiasmo, integridad y optimismo, y proporcionan significado y desafíos al trabajo que los jóvenes empresarios realizan, aumentando sus niveles de autoeficacia, confianza en sí mismos y autodeterminación. En base a este modelo, los líderes en las empresas familiares por lo general son más eficaces cuando utilizan de manera regular cada uno de los comportamientos transformacionales: consideración individualizada, estimulación intelectual, motivación inspiradora e influencia idealizada.
Así pues, en la medida en que los miembros más senior en las empresas familiares proyecten los cualidades de un líder transformacional, despertarán en los más jóvenes la pasión y el compromiso hacia la empresa familiar. En otras palabras, los miembros de las siguientes generaciones desarrollarán una propiedad emocional fuerte y positiva. Asimismo, además de centrarse en que los familiares más mayores desempeñen un liderazgo transformacional, las empresas familiares deberían invertir en el desarrollo de las aptitudes transformacionales de los miembros de las siguientes generaciones, a través de cursos y talleres, ofreciéndoles responsabilidades en puestos rotatorios y mediante la figura de un mentor.

Escrito por Lucía Ceja, investigadora de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE

REFERENCIAS
 (1) Avolio, Zhu, Koh, y Bhatia (2004). Transformational leadership and organizational commitment:mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance. Journal of Organizational Behavior, 25, 951-968.
 (2) George, Mayer y Mclean (2008). Andrea Jung: Empowering Avon women (A). Harvard Business School, 9-408-035.
 (3) Bass (1985). Leadership performance beyond expectations. New York: Academic Press.
 (4) Para más información, consultar el artículo: Ceja, L., Agulles, R., Tàpies, J. “The importance of values in family-owned firms”. Barcelona: IESE. Disponible en la web de la Cátedra de Empresa Familiar.
 (5) Robbins y Judge (2009). Comportamiento Organizacional (Decimotercera edición). Pearson Educación: España.

 
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