Ceferino Sain
SUCESIÓN
Desafíos de la nueva generación al tomar la posta de la gestión
Débora Grätzer nos trae la historia de Ezequiel, un joven de 29 años que trabaja en una empresa de familia y anhela hacerse cargo de la dirección cuando las generaciones fundadoras se retiren. Sin embargo, todos sus “decires” se contraponen con sus acciones: Ezequiel se ha ubicado en una posición de comodidad desde la cual no siente, en muchas oportunidades, la necesidad de “enfrentarse” a los conceptos que rigen el funcionamiento de la empresa. No obstante, en determinadas ocasiones logra imponer nuevas ideas, pero se exime a sí mismo de dar ese paso fundamental: el de actuar desde la perspectiva y el deseo genuino de tomar la posta de la gestión.
 
25-10-2017
 



¿Qué sucede cuando las nuevas generaciones le temen al enfrentamiento con aquellas fundadoras? ¿Se trata de un sentimiento de culpa? ¿Está relacionado con el desplazamiento que un hijo o nieto hace de un padre o un abuelo? ¿Tal vez simplemente tiene que ver con haber alcanzado un umbral de comodidad? ¿Cuánto de esto puede estar relacionado con la incapacidad de delegar de quienes tienen el rol de formadores de los nuevos sucesores? Ezequiel tiene muchas responsabilidades y se deposita plena confianza en sus gestiones. Al trabajar de manera independiente para la empresa, no tiene que rendir cuentas permanentemente y sabe cómo acomodar sus tiempos, al punto de que, durante algunas épocas del año, su trabajo no representa ni un gran esfuerzo, ni un particular desafío. “Me gusta mi trabajo, me siento cómodo, la remuneración es buena y realmente los conflictos familiares que puedan surgir no están directamente relacionados conmigo”, dice. “Pero también es cierto que oscilo entre querer dedicar el resto de mi vida laboral a esta empresa o seguir a tiempo parcial con este trabajo, en el cual no hay ciertos requerimientos o exigencias que existen en otras empresas. Todo esto además me permite hacer otras cosas trabajando en forma free lance”.
Para Ezequiel, quedar al frente de la empresa no es únicamente un tema de gestión, dirección y responsabilidad: “Yo siento que, de alguna manera, me estoy poniendo al hombro toda una historia familiar, con sus buenas y malas experiencias, y eso, a veces, pesa, porque seguiré conviviendo, por ejemplo, con mi padre. Hay patrones que no quiero volver a repetir y no quisiera sentir las presiones indirectas de continuar con un estilo de gestión que puede no ser efectivo”.
Pero eso no es todo lo que le preocupa a Ezequiel. La culpa se mete en el medio, generada por distintos factores: “Cuando no estoy seguro de apostar a mi continuidad dentro de la empresa, me siento culpable por estar en una situación de cierta comodidad, en un puesto que quizás, podría estar ocupando otra persona. Pero como tengo sentimientos encontrados, cuando estoy decidido de que mi futuro está acá, no siento conflicto.
Por otra parte, a pesar de que mis abuelos quieran retirarse y mi padre quiera manejar menos responsabilidades, en un punto, cuando yo planteo asumir la dirección, siento que les estoy quitando un lugar…o más que eso. Es el ámbito al que dedicaron tantos años de sus vidas y me da la sensación de que se van a sentir vacíos fuera de la empresa, aunque expresen su deseo de dar un paso al costado y su rendimiento tampoco sea ya 100% satisfactorio”.
Y es que Ezequiel comprende que en el proceso de la sucesión confluyen múltiples factores, algunos mucho más complejos que el de tener una formación adecuada para asumir el rol empresario, y que están relacionados con la historia, con su propia historia. “Creo que las emociones” –dice- “pueden ser malas consejeras, y me refiero tanto a las mías como a las que experimentan mi papá o mis abuelos. Pero muchas veces siento que estos temas no puedo (o quizás no deba) hablarlos con ellos, porque se mezclan los tantos. ¿Cómo saber cuáles son los pasos a seguir realmente correctos?”.
La realidad de Ezequiel es la que viven muchos jóvenes entre los 25 y 30 años que están transitando su camino en la empresa de familia. Hay un “tira y afloje” que combina sensaciones contrapuestas, la lucha por introducir cambios en el estilo de conducción, la culpa, las dudas, y fundamentalmente, una sensación de soledad por parte del nuevo integrante. Si existe un consenso en el marco de la empresa para dar lugar a las nuevas generaciones, es fundamental que todos los integrantes se comprometan con el proceso para que la transición resulte exitosa, que evalúen si es necesario el asesoramiento profesional, cuya mirada externa permitirá al grupo familiar avanzar en la transición, pudiendo respetar la identidad y aquellos valores familiares que se han inculcado en la empresa, dándole un valor único.

Escrito por Débora Grätzer

 
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