Ceferino Sain
TRASCENDENCIA
Administrar para futuras generaciones
El deseo de perdurar en el tiempo es uno de los aspectos característicos de las empresas familiares en las que debe existir la convicción de administrar para las futuras generaciones. En el interior de estas organizaciones, establecer una estrategia a la hora de pasar la posta y apostar a la profesionalización, se vuelven cuestiones vitales.
 
11-10-2017
 

Es una realidad en nuestro país, y en prácticamente todos los países del mundo, que la mayor parte de las empresas que existen son familiares. Y aunque en Paraguay no hay datos oficiales en cuanto a cifras o porcentajes, se maneja que el 80% ó 85% de las organizaciones entran dentro de esta categoría.
El abogado Marcelo Codas, conocedor en profundidad de la intimidad de este tipo de empresas, asegura que en establecer reglas claras, y definir acertadamente los roles, radica en gran parte el éxito en la gestión y la permanencia en el tiempo. En esta entrevista concedida a FOCO, comentó cuáles son los aspectos que llevan a las empresas familiares a buscar un asesoramiento profesional para que el traspaso de la administración a nuevas generaciones no genere crisis.

–¿Qué son las empresas familiares?
–Si bien hay varias definiciones, entendemos que una empresa es familiar, cuando una familia es poseedora de la mayoría del capital de una sociedad y tiene fundamentalmente el deseo de trascender. Ese deseo de trascendencia es una las características más notorias de las empresas familiares. Son empresas que nacen pequeñas, impulsadas por una persona sola o con el apoyo de su pareja. Por lo general, el emprendimiento se inicia de cero y en algunos casos de menos cero si es que recurrió a algún préstamo. Cuando a estas empresas les empieza a ir bien, se van incorporando la segunda generación y las siguientes, en la medida que los hijos crecen.

–¿Cuáles son las principales dificultades en este tipo de organizaciones?
–Una de las principales es la llamada crisis de crecimiento. Se da cuando las empresas van creciendo, sin una infraestructura edilicia adecuada, sin un sistema administrativo eficaz y sin un gerenciamiento acorde a los nuevos tiempos. Eso se da mucho y es ahí donde hay que empezar a trabajar en esas áreas. Lo que ocurre es que el fundador no tiene tiempo para pensar en esas cosas, porque él está preocupado por pagar cuentas, hacer rentable a la empresa y hacerla crecer. No figura en su esquema trabajar en estas áreas, no porque no quiera, sino porque el tiempo ya no le da.

–¿Todos tienen esta crisis?
–Sí, incluso aquellas empresas que no son familiares. Básicamente es el paso de la pequeña a la mediana empresa, que es donde está el gran porcentaje de las empresas familiares. Pero lo que llamamos crisis es en realidad una oportunidad, porque es la consecuencia del crecimiento, que es algo bueno. Pero ocurre también que el crecimiento de la empresa es diferente al de la familia. En la medida que crece la familia, la compañía no tiene la posibilidad de que todas las personas o familiares trabajen en la ella porque no dan los números.

–¿Qué se hace en esos casos?
–Ahí hay que hacer un trabajo para ver cómo debe ingresar la segunda generación. ¿Ingresan todos o sólo algunos? o ¿Ingresan los familiares políticos? En ese sentido no hay una receta que me garantice la continuidad de la empresa familiar. El paso de la primera a la segunda generación es algo que debe ser analizado muy bien. Otro de los temas importante es el de los dividendos. Las personas que trabajan en la empresa y que perciben una remuneración, en general, quieren reinvertir y no distribuir dividendos o solo un poco. En cambio el que no trabaja en la empresa, cuanto más dividendos se distribuyan es mejor. En estos casos es donde aparece el protocolo familiar.

–¿Y qué es el protocolo familiar?
–El protocolo no es otra cosa que un conjunto de normas que se acuerda para regular la relación de la familia con la empresa. Lo importante en el protocolo no el producto final –que sería el conjunto de normas– sino el camino, el viaje, porque a través del proceso de hacer el protocolo es donde van surgiendo esas cosas que señalamos. Es algo que se va construyendo, en base a las preocupaciones del fundador, y el deseo de los integrantes de la familia. Por eso aquí no hay nada de copiar y pegar y cambiar el nombre de la familia. El protocolo se trabaja de acuerdo a cada caso en particular.

–¿Cuáles son las debilidades de las empresas familiares?
–En general somos más tendientes a analizar las debilidades de la empresa familiar. Cuando hablamos de ellas en seminarios, congresos y charlas, siempre salta que empresa familiar es sinónimo de problemas. Pero yo soy un convencido de que hay que trabajar más en las fortalezas de las empresas familiares.

– ¿Y cuáles son las fortalezas?
–Tienen muchas. La confianza, por ejemplo, es un elemento muy importante en cualquier empresa. Eso no es mensurable en dinero, ni se compra. Eso se construye y en la familia es mucho más fácil que exista confianza, que entre terceros. Otro rasgo positivo es el deseo de permanecer en el tiempo. Una empresa que se funda, va creciendo y perdura es bueno no solo para la familia, sino también para los colaboradores. Es muy diferente trabajar en una empresa que aspira a continuar por mucho tiempo, a trabajar en una empresa en la cual uno no sabe cuándo se va a cerrar.

–¿Se habla mucho de la profesionalización de la empresa familiar?
–Sí, la profesionalización de la empresa no implica necesariamente traer gente de afuera para reemplazar a los familiares, aunque puede ser una alternativa. Implican que los familiares adquieran conocimientos para ser profesionales en el rol que les toca desempeñar. Si uno solo quiere ser accionista tiene que ser un accionista profesional y formarse como tal para saber qué tiene que exigir en ese rol y cómo colaborar con el crecimiento de la empresa. Ocurre que las generaciones van pasando y las posibilidades que vayan trabajando todos los miembros de la familia es menor. A veces uno pregunta cómo es el esquema de retribución y se encuentra con que las remuneraciones de los familiares se fijaron en base a lo que necesita cada uno para vivir o que todos ganan igual sin importar que uno es gerente de producción y otro cumple media jornada. Eso pasa cuando se fijan los salarios en base a lo condición de hijo y esto no funcionaría así en ninguna empresa que no sea familiar.

–¿Ser de la familia no necesariamente implica ser parte de la empresa?
–Hay que separar. Por un lado tenemos, primero la familia que uno la integra por una cuestión de sangre. Pero en la empresa podemos o no estar. Yo puedo ser hijo, pero no necesariamente soy socio de la sociedad, de la cual solo son parte padre y madre. Después de la sociedad, está el directorio y las gerencias, donde el hijo puede o no estar. Esto que parece muy sencillo es bien complicado porque cuando se habla con los familiares se confunden los roles. Hay jóvenes que te dicen "nuestra empresa" y vos le preguntás cómo es el aspecto jurídico o si tiene acciones y en realidad no tienen. Pero al sentirse como dueños creen que tienen derechos. Estas son cuestiones que hay que poner en claro y para ello, es conveniente recurrir a un asesor externo.

–¿Lo relativo al asesoramiento en qué consiste?
–El asesoramiento tiene tres patas: Jurídica, de gerenciamiento o management, y una tercera psicológica, que es probablemente la parte más grande. Las situaciones de conflicto que se dan, son en gran parte fruto de los sentimientos, más que de cuestiones jurídicas o de gerenciamiento. Personas que arrastran con sus hermanos problemas desde la infancia y que no pudieron superar y se fueron creando ideas. Eso 30 años después, traspolado a una empresa, se convierten en situaciones que requieren trabajarlas con tiempo y dedicación. Ese tiempo hay que tomarse y por muchas circunstancia cada vez tenemos menos tiempo, una de ellas es el celular. Hoy poder reunirse una hora en un directorio o en una reunión de gerencia o el juntarse a almorzar una hora como familia sin celular, parece imposible. Todos parece que piensan que en ese momento les va a llegar el mensaje que les va a cambiar la vida. Pero eso es falso y lo único que llega es un mensaje con cualquier disparate que no está vinculado ni a la empresa ni a la familia.

–¿No poner en claro las cosas puede llevar al fin a una empresa familiar?
–Sí, claro. Incluso la venta es una posibilidad que no está mal si la familia se da cuenta que nadie va a continuar. Lo que no sería bueno es que una empresa se muera como consecuencia de los problemas en la familia. Usualmente si la empresa muere, la relación familiar termina muy resquebrajada. Como las cuestiones de relacionamiento interpersonal tienen una carga muy fuerte en las empresas familiares, no hay un gran problema realmente, sino la suma de pequeños problemas que en un momento dado hacen eclosión. Por ahí uno dice cualquier cosa en una mesa de familia por no diferenciar los ámbitos. Entonces en una mesa de directorio hablamos de las vacaciones, de los problemas de salud y en los asados de los domingos empiezan a discutir el precio o si van a contratar a un gerente general.

–¿Y a qué se debe el éxito de una empresa familiar?
–Para mí el principal elemento es la visión del fundador que haya tenido y lo que haya hecho en su momento, su sabiduría que es lo que lleva a continuar en el tiempo. El fundador es el prototipo del emprendedor que de la nada construye algo y en algunos casos ese algo es muy grande. Es tan visionario que en algún momento se da cuenta que necesita antes de irse de la tierra dejar organizada la empresa. Y eso le da dos grandes satisfacciones: Primero disfrutar en vida de lo que construyó, ver a la segunda generación desde la dirección, como accionista o gerente manejando la empresa sin él y hacerlo bien. En segundo lugar, va a tener el logro de que la empresa permanezca en el tiempo.

–¿Las nuevas generaciones compatibilizan con el fundador?
–Hacer la amalgama entre la experiencia del fundador y la juventud de su hijo tiene ciertas dificultades. El hijo que viene con una maestría del exterior trae muchas ideas y piensa que lo que hace el papá está mal. Ahí empieza un chisporroteo pero el fundador debe manejar la situación y el hijo darse cuenta que está frente a alguien que supo hacer las cosas. Cuando la empresa crece requiere mucho desprendimiento del fundador, y delegar a veces se torna complicado. El fundador quiere controlar todo, y ver que la siguiente generación empieza a hacer las cosas diferentes implica un grado de desprendimiento que no es fácil. Hay que sumar que esto pasa en una etapa de su vida muy particular, por eso uno de los grandes secretos está en el pase de la posta. Puede ser un gran empresario pero si no pasó bien la posta no podrá ganar la carrera. Esa sucesión de una a otra generación es la clave. Las empresas que perduran lo hacen porque supieron ver eso antes de llegar a una crisis.

–¿No hay que dejar nada al azar?
–No recomendamos al fundador caer en la actitud de hacer las cosas como él quiera y luego que sus hijos solucionen los problemas como mejor les parezca. Eso no es responsable, hay que dejar la casa ordenada y dejar la familia ordenada. Y las generaciones que ingresan deben saber que lo que reciben es algo que no les pertenece, que son administradores temporales de algo que le dieron sus mayores y como tal tienen que mantener y aumentar lo que le dieron. Así debería funcionar, pero como lo humano está presente, las teorías van de bruces cuando aparecen peleas.

–¿Un mensaje final?
–En Paraguay, cada vez más empresarios se preocupan por dejar ordenada la empresa y la familia. Vamos por buen camino. Hace 25 años atrás no había tantas empresas familiares organizadas como hoy. Creo que hay que seguir potenciando las empresas familiares porque son grandes generadores de trabajo e inclusive está comprobado en el mundo, que cuando hay grandes crisis económicas, son estas empresas las que permanecen y tratan de no despedir funcionarios, o en épocas de vacas flacas mantienen su estructura hasta que las cosas mejoren. Yo las felicito y las insto a seguir profesionalizando para seguir aportando al crecimiento del país.

Escrito por Marcelo Codas, presidente de ILAEF Delegación Paraguay.

 
Banner Publicitario
 
 
Datos Ceferino Sain Volumen Visual