Ceferino Sain
GESTIÓN
¿Es oficina de empleo el negocio familiar?
La remuneración salarial es uno de los temas más sensibles y complejos en la Empresa Familiar. Además, es muy fácil que se convierta en origen de conflictos cuando no se actúa con normas que resistan el análisis, la equidad y la eficacia. Por profesionalizar a la empresa suponemos que evitará trasladar a la empresa criterios o costumbres de la familia.
 
21-09-2017
 

Los dilemas de un líder familiar se confunden entre el corazón y la cabeza. Convertir el negocio en una oficina de empleo entraña graves riesgos. Tener un hijo desempleado afecta a todas las clases sociales y provoca que algunos cabecillas den prioridad a ciertos familiares; las sagas crecen pero los empleos son limitados.
En las empresas de primera generación está probado el alto compromiso que estos tienen con su empresa. El dilema empieza en las segundas o terceras generaciones y sucesivas. La empresa ha crecido y se ha hecho más compleja y la familia también; de un miembro familiar trabajando en la empresa pasamos a 4, 5, 10 miembros de la familia trabajando en la empresa.
Los lazos de sangre se fundamentan en el amor mientras que el verdadero objetivo de una sociedad mercantil conlleva generar riqueza. La función del líder debería centrarse en hacer atractiva la empresa a todos los herederos, sin confundir propiedad  y gestión.
El tema es complejo y la duda latente en cualquier grupo es: ¿se debe dar prioridad a los parientes frente a otros empleados?
Es necesario buscar un equilibrio entre los sistemas de familia, empresa y propiedad. Algunas sociedades establecen que contratarán exclusivamente a los mejores ejecutivos del mercado, apuestan así por la profesionalización absoluta de la firma. Hasta hay quien impide el acceso laboral a sus hijos para evitar problemas. Sucede frecuentemente en la elaboración de los protocolos familiares que prohíben la contratación de los familiares que no cumplan con los criterios del mercado laboral.
Las sagas centenarias suelen exigir unos requerimientos muy estrictos. Por ejemplo, sólo accederán a los puestos directivos aquellos parientes que, tras estudiar una  maestría en uno de los centros de mayor reconocimiento internacional, demuestren experiencia mínima de, al menos, tres años en el extranjero y cinco en territorio nacional.
Incluso hay quien nombra un tribunal constituido por asesores que deliberarán si el candidato es apto para el puesto que el grupo necesita. Se puede dar el caso de que varios parientes cumplan los requisitos solicitados pero al haber un sólo puesto de trabajo alguno quede descalificado. Entonces se habla de poda del árbol.
En ocasiones se establece el acceso de un número limitado de hijos por cada rama o estirpe para evitar enfrentamientos entre primos, pero antes se realiza una selección entre hermanos. Lo cual es muy complicado. No existen reglas fijas sobre cuáles deben ser las exigencias específicas. Todo dependerá de la cultura organizativa, de las competencias del puesto de trabajo y del número de familiares que aspiren a los cargos. Se tendrá que confeccionar un traje a la medida en función de las circunstancias.
Respecto a los parientes políticos, la mayoría de consultores consideran que, al ser un riesgo para el porvenir de la compañía, es mejor que no accedan a la gestión. Incluso hay quien aconseja que los cónyuges de los propietarios no sean nombrados ni tan siquiera consejeros, salvo que ejerzan puestos de alta dirección. Sin embargo siempre puede haber excepciones. Una solución podría consistir en establecer una cláusula que permita modificar la regla, si por unanimidad del Consejo de Familia se considerase oportuno.

Escrito por Rogelio Pineda

 
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