Ceferino Sain
SUCESIÓN
Por qué las empresas familiares no sobreviven al paso de las generaciones, y qué hacer para evitarlo
El 70% de las empresas familiares desaparecen en la transición de la primera a la segunda generación (hijos), y del 30% restante, sólo el 15% sobrevive a la tercera (nietos). ¿Por qué? A veces tiene que ver con problemas bastante corrientes. Por ejemplo, discusiones de la casa que se trasladan al trabajo, y viceversa; diferencias generacionales y maneras contrapuestas de entender el negocio; o bien, sucesores que no tienen la misma vocación que sus padres y deciden emprender un camino distinto. En otras ocasiones, los cierres son consecuencias lógicas de decisiones equivocadas, como priorizar a un familiar para un ascenso por sobre alguien que no es familiar, sin tener en cuenta capacidades o experiencias de cada uno. Pero en líneas generales, lo que dificulta el paso de una generación a la siguiente son los problemas de organización. Ahí está la verdadera causa madre que puede explicar el cierre de tantas empresas familiares.
 
26-07-2017
 

Tres problemas de organización
La información dentro una empresa familiar suele estar en pocas manos. De hecho, puede estar únicamente en manos del padre y/o la madre, lo que respondería al modelo de organización de la casa. Tanta dependencia resulta un problema cuando ese líder, por la razón que sea, no está más y los que tienen que asumir su posición son los sucesores. Por eso, es fundamental democratizar el acceso a la información – no necesariamente toda –entre más personas.
La distribución de las tareas y el control de su ejecución no siempre siguen un proceso ordenado. En este caso, también la organización puede replicar el funcionamiento de la casa, en donde hay un líder que manda e hijos que acatan, pero no existe un proceso para medir y controlar las tareas que se realizan. Y esto, que se podría disimular en tiempos y condiciones normales, puede ser más difícil de manejar en procesos de renovación de autoridades, cuando el orden es indispensable.
En casos extremos (pero reales), los registros de datos (financieros, de ventas, de facturación, etc.), no existen, y la empresa no sabe en dónde está parada ni hacia dónde se dirige. Camina, pero sin rumbo. Esto atenta contra el cambio de mando, ya que la siguiente generación no va a tener un conocimiento integral sobre la situación de la organización.
En este contexto, hay que hablar de la necesidad de profesionalizar el trabajo de muchas empresas familiares para que sigan existiendo. Esto se puede hacer, por ejemplo, contratando a un CEO que aporte una visión externa a la familia. A veces es necesario alguien con un poco más de perspectiva, que no esté inmerso en las idas y vueltas familiares.
Otra variante es hacerlo a través de la integración de los procesos de gestión en un software CRM (Gestión comercial), y ERP (Gestión administrativa-contable), que ayude a mejorar la organización y a desdramatizar la sucesión. Con un sistema de este tipo, el líder que asume puede saber hacia dónde está navegando el barco.
Lo cierto es que hoy en día, aproximadamente el 70% de las empresas de Latinoamérica son familiares. Muchas están adaptadas a lo que el mundo de negocios les exige, pero muchas otras no. A algunas todavía les cuesta aceptar que ante mercados cada vez más competitivos y difíciles, las soluciones se pueden encontrar por fuera de la familia.
Es cierto, es difícil cambiar (sobre todo cuando la misma receta funcionó durante años), pero a veces es necesario. Cuando se trata de problemas de organización o de gestión, por ejemplo, no conviene quedarse con el remedio casero de la abuela.

Escrito por Andrés Rebagliati

 
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