Ceferino Sain
GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR
Cómo gestionar la relación familiar en la empresa
Es muy común en las empresas familiares que varios miembros de la familia propietaria (o de las familias propietarias) y/o parientes cercanos trabajen en la empresa. Esto, por sí mismo, no es ni malo ni bueno. Sin embargo, la experiencia nos enseña que cuando caemos en la trampa de confundir los fines de la familia con los de la empresa, generamos condiciones que pueden derivar en conflictos.
 
08-03-2017
 

Una explicación que en mi experiencia ayuda a entender esto tiene que ver, por un lado, con la similitud de los fines de la empresa y de la familia (que explicaremos a continuación); y por el otro, con el mal uso del criterio de subsidiariedad (que trataremos en un siguiente post).

¿Cuáles son los fines de la empresa? 
Podemos citar tres fines concretos que son igualmente válidos para cualquier empresa:
– Generar valor económico añadido (VEA), es decir que sus ingresos superen sus gastos de manera que queden utilidades como para generar dividendos y una nueva inyección de capital para que la empresa siga creciendo. Lo que se espera de una empresa es que por lo menos llegue a punto de equilibrio, es decir, que los ingresos al menos cubran los costos y gastos. Si bien es cierto no todos los años se puede dar utilidades, lo cierto es que si en varios períodos la empresa no pasa del punto de equilibrio, dejará de existir. Los propietarios preferirán invertir su dinero en otra alternativa.
– Generar valor añadido al cliente (VAC). Aunque la empresa esté dando utilidades hoy, no significa que lo seguirá haciendo mañana. La competencia hace que lo que hoy es exitoso mañana no lo sea, por lo tanto debemos actuar para evitarlo. Esto se logra gracias a la capacidad de innovación, que no es otra cosa que entender y atender mejor las siempre cambiantes necesidades del cliente. Para ello debemos contar con la participación y aporte de todo nuestro personal, especialmente de aquellos que están en contacto con el mercado y los clientes.
– Generar valor humano añadido (VHA). De la misma manera que ningún empresario usaría materia prima defectuosa como input al proceso productivo, y para ello somete éstas a un riguroso control de calidad previo,  tampoco deberíamos usar personas ‘defectuosas’ para realizar las operaciones de la producción. Debe entenderse ‘personal defectuoso’ como aquel que está desmotivado o –peor aún– hace lo que no debe y lo promueve entre sus colegas, mostrando una falta de valores y compromiso que son profundamente dañinos para la organización. Lo que hay que reconocer es que muchas veces este defecto se origina como derivado de malas prácticas dentro de la propia empresa. Por ello la generación de VHA no es otra cosa que la capacidad de la empresa de generar aprendizajes positivos en la organización, sobre la base de vivir valores valiosos (aunque suene redundante) y no seudovalores (como trabajar jornadas excesivas y extenuantes de manera sostenida y casi obligatoria, sin reconocimiento de horas extras, por ejemplo). El VHA hace que nuestro personal se sienta motivado a dar lo mejor de sí, porque está comprometido con la misión de la empresa, con los clientes y con el equipo.

Por otro lado, la función de la familia también tiene tres fines análogos:
– Generar el sostenimiento económico. El jefe de familia debe proveer ingresos suficientes para sostener las necesidades propias de cada miembro, y dar dentro de lo posible bienestar.
– Desarrollar profesionalmente a quienes forman parte de la familia: que tengan una profesión, un medio para poder sostenerse en el entorno, cada vez más cambiante y competitivo.
– Desarrollar como persona a cada uno de sus miembros, es decir que sean ‘gente de bien’, con valores bien arraigados, que sepan ser útiles a sus prójimos y a la sociedad.
Como se podrá notar, tanto familia como empresa tienen fines muy parecidos, sin embargo existe una diferencia muy importante. Para la empresa el fin no esencial pero imprescindible es generar riqueza. Tal como hemos mencionado, si el VEA es negativo sostenidamente, la empresa dejará de existir, así sean sus miembros muy creativos e innovadores, y sean además muy comprometidos y colaboradores. Por el contrario, el fin que define a una familia es el tercero: formar personas en valores. Somos muchas veces testigos de que familias de gente bien preparada y con mucho dinero, lejos de unirse, se disputan los bienes que unos y otros consideran le corresponde con mayor derecho.
Pues resulta que muchas veces los familiares que trabajan en la empresa son tratados sobre la base de lo que mandan los fines de la familia, y no los de la empresa. Me explico: pongamos el ejemplo de dos hermanos, uno que trabaja en la empresa familiar y otro no. ¿Debe este último recibir un sueldo de la empresa? El padre puede decidir que sí, en tanto que como jefe de familia debe proveer de ingresos a sus hijos para que se sostengan. Es más, puede justificar la decisión en términos de que son igualmente hijos suyos y, por lo tanto, merecen recibir lo mismo. Sin querer, está dejando de lado el último fin de la familia (formar en valores), que –como hemos dicho– es esencial. Siendo la equidad un valor fundamental, se debe entender que ésta no significa “dar a todos por igual”, sino que significa “dar a cada quien lo conveniente”. ¿Es conveniente que quien no trabaja reciba un sueldo?
La buena intención y su condición de padre (antes que empresario) puede llevar al propietario de la empresa a forjar una situación que –como hemos mencionado– termine generando grietas en la relación familiar y tarde o temprano impacte en la empresa.

Principio de subsidiariedad
La empresa familiar se concibe para ser sustento de la familia, es decir, para que los miembros de la familia ganen dinero. El asunto es poner las reglas de cómo distribuir ese dinero. Es aquí que resulta importante aplicar correctamente el Principio de subsidiariedad.
Subsidiar se entiende como una ayuda que se da para solventar algo o a alguien durante un tiempo determinado. En esta definición, está implícito que para que el subsidio tenga fin, la ayuda que se otorgue debe contemplar el aprendizaje necesario en el beneficiario para dejar de depender del subsidio. Por ejemplo, los padres subsidian a los hijos durante su niñez y juventud hasta que alcanzan la madurez y pueden valerse por sí mismos. ¿Es lógico pensar en un hijo que a los 35 años sigue ‘subsidiado’ por sus padres?
Volviendo al caso de la empresa familiar, cualquier miembro de la familia que reciba ingresos de la empresa debe estar sustentado en cómo le genera valor, según la posición o rol que ocupe. En el fondo, a lo que nos referimos es a entender que cada posición tiene unos derechos, pero también unos deberes, y lo más importante: que éstos deben tener una correspondencia lógica, es decir a mayor deber, mayor derecho. Esto significa que si un hermano es gerente general y el otro vendedor, el primero debe tener mejor paga que el segundo, en lo que a remuneración por el puesto que ocupan. Sin embargo, si ambos hermanos son accionistas de igual número de acciones, lo que deben recibir por dividendos debe ser lo mismo.
Es también cierto que esta distorsión puede ser aún peor cuando se otorgan derechos a quienes ni siquiera tienen deberes en la empresa. Por ejemplo, que un hijo reciba un salario y que no tenga ninguna posición en la empresa e incluso eventualmente ni siquiera es accionista, pues la propiedad aún es 100% del padre y sus socios. Los agravios comparativos que esto puede causar son abono de futuros conflictos entre los hermanos u otros futuros accionistas. Pero tal vez el daño más serio es el de malacostumbrar a quien recibe una donación, pues deja de aprender el valor de ganarse la vida.
Especificar las reglas entre deberes y derechos y definir quién administra aquello es parte de lo que se debe establecer en un protocolo familiar. Los directores externos (no familiares) son aquellos que tienen la responsabilidad de asignar con buen juicio el aporte y la retribución de cada miembro de la familia empresaria. Pero además estos directores externos deben tener la vocación de enseñar y formar a los miembros de la familia para que ocupen los puestos para los que muestren condiciones. Dicho de otra manera, más que un director-jefe, que juzga la labor de un familiar, necesitamos un director-coach, que asesora y guía el desempeño de esta persona en beneficio de su propio desarrollo.

Escrito por Hugo Sánchez Casanova

 
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