Ceferino Sain
RECURSOS HUMANOS
Descripción y valoración de puestos en empresas familiares
En este artículo nos vamos a referir al caso de una empresa familiar que al morir el fundador dejó a sus hijos con el mismo salario, las mismas condiciones laborales y responsabilidades diferentes y de cómo se solucionaron los problemas a través de una definición y valoración de puestos y de someterse los hermanos a un proceso de selección interno.
 
01-12-2016
 

Uno de los problemas más difíciles de abordar por las empresas familiares para su supervivencia es el de la sucesión. Los padres tenemos tendencia a tratar por igual a nuestros hijos o, en todo caso, compensar a aquellos que tienen más dificultades. De forma que si tenemos una empresa y nuestros hijos se van incorporando a ella lo hacen a nivel de iguales. Esto es lo que ocurrió en Mármol Alicante, una empresa que comercializa el producto de una pequeña cantera de su propiedad y que importa y distribuye piedra de diferentes partes del mundo. Cuando murió el fundador los tres hermanos se encontraban trabajando en la empresa, con el mismo salario, el mismo coche y un nivel de responsabilidad similar, que el padre había implantado. Sin embargo, con la desaparición de éste el equilibrio de responsabilidades se rompió y el hermano mayor pasó a ocupar la dirección general, el segundo la dirección de medios y el pequeño la dirección comercial. Reparto de funciones que se acordó en el Consejo de Administración, donde la madre era la principal accionista y donde los hermanos participaban por igual.
Pronto surgieron los primeros problemas ya que el segundo de los hermanos no estaba de acuerdo en cómo se estaba enfocando el negocio. Habló con la madre para que cambiase al director general pero, ante la negativa de ésta, optó por dejar la empresa y marcharse a trabajar a Portugal a una empresa de mármoles, cuyos propietarios eran amigos de la familia, con un negocio parecido al de Mármol Alicante y con el que no existía competencia por encontrarse en países y mercados diferentes.
A los tres años, el hermano disidente había ganado un gran prestigio por su éxito en la compra de piedra exótica en países tan diferentes como Brasil o la India y por su capacidad de distribución en la Península Ibérica. Mientras que Mármol Alicante había empezado un camino de caída en las ventas que resultaba difícil de modificar. Así que la madre llamó a su hijo pródigo para que regresara a la empresa familiar. Él puso sus condiciones: ser el director general; llevar a cabo sus criterios del negocio y tener un sueldo más alto que el de sus hermanos. A los hermanos no les pareció bien esas pretensiones, pero la madre estaba dispuesta a reorientar la empresa y pensaba que sólo podía hacerlo su segundo hijo. Para vencer la oposición de los hermanos se pusieron en contacto con una empresa de Recursos Humanos (con nosotros) para que hiciésemos una selección interna, una valoración de capacidades y recomendásemos a la persona más apta para ocupar el puesto.
En nuestra primera reunión con el Consejo quisimos dejar claro que empresa y familia son dos pilares de la sociedad con funciones y modelos diferentes.
– La familia empieza por la pareja, una pareja con un vínculo emocional: amor, ternura, cariño, afecto, … Su tarea esencial es cuidar a los hijos, formarlos y educarlos. Esto quiere decir ayudarlos a crecer física y emocionalmente. Para aprender es necesario generar emociones positivas, capaces de contener el dolor, así surgen unas funciones que se basan en: generar amor, fomentar la esperanza, contener el sufrimiento depresivo y pensar.
– La empresa tiene su origen en la confluencia de intereses entre sus fundadores, y que están íntimamente relacionados con el ánimo de lucro. Para que una empresa tenga éxito, debe hacer una propuesta a la sociedad, de productos o servicios, que ésta considere interesante y acepte. Y para sobrevivir debe gestionar su eficacia y su eficiencia.
Las diferencias entre la forma de gestionar una familia y una empresa son rotundamente diferentes, como también lo es la configuación del organigrama:
– En la familia es circular. Todos tienen un nivel de igualdad alrededor del patriarca
– En la empresa suele ser piramidal, en todo caso, siempre jerárquico
Tratar de mezclar la gestión empresarial con criterios familiares es como verter agua sobre aceite:
– ¿Por qué mi hermano tiene un mercedes y yo no?
– ¿Por qué mi primo ha metido a su hijo de director de ventas si no lo necesitábamos?
– ¿Por qué me van a decir a mí lo que tengo que hacer, si tenemos el mismo número
de acciones?
¿Cuestiones irresolubles? Irresolubles no, pero sí de difícil solución y que se deben abordar con una voluntad clara de la familia por impedir que los criterios y actitudes familiares se mezclen con la gestión de la compañía. Eso exige profesionalizar la empresa, contar con técnicos expertos que se guíen por criterios objetivos de gestión. También exige aprender a gestionar las emociones:
– Actuar con criterios empresariales, buscando lo mejor para la empresa, dejando a un
lado las presiones y los compromisos que genera la familia.
– Mantener la relación con las personas queridas en el espacio adecuado.
– Haciendo ver y comprender los propios sentimientos, y entendiendo los de los de los demás.
– Estableciendo unas relaciones basadas en la sinceridad y en la confianza.
Con esta perspectiva dijimos a la familia que lo primero que tendríamos que hacer sería definir los puestos de trabajo, al menos los de jefatura, pues difícilmente se puede seleccionar a nadie si no se sabe cuáles son las características del puesto de destino. También sugerimos hacer una valoración de puestos de trabajo recomendando que deberían ajustarse a las características del puesto que ocupasen, ser miembros de la familia no les iba a poner en mejores condiciones que a otros empleados que ocupasen puestos similares. Las diferencias salariales o las prebendas derivadas de su condición las deberían recibir a través del Consejo y no a través del puesto de trabajo, pues lo contrario desmotiva y desvincula a otros profesionales que se ven desmerecidos, aunque puedan realizar trabajos de mayor valor. Por último les informamos que el director general saldría de la terna de candidatos que constituían los tres hermanos, pero que no había ninguna decisión previa.
Aceptadas nuestras premisas de trabajo nos pusimos manos a la obra.
 
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
Mantuvimos una reunión con todos los responsables de grupos de trabajo para conocer las características de su puesto. Información que confrontamos con la opinión de las personas en dependencia jerárquica y que ratificamos con el inmediato superior. Así confeccionamos una ficha por puesto que contenía:
– Denominación del puesto.
– Dependencia jerárquica.
– Función del puesto.
– Descripción de tareas.
– Relaciones que mantiene.
– Conocimientos y habilidades necesarias.
– Competencias requeridas.
– Condiciones de trabajo (horario, viajes, esfuerzos físicos, etc.).
Este trabajo permitió delimitar funciones y responsabilidades, que hasta entonces se encontraban algo confusas, aportando claridad y una forma práctica y eficaz de abordar ciertas tareas pues, a partir de ese momento, los empleados sabían de quién debían recibir instrucciones y a quién deberían dirigirse para solucionar problemas.
 
VALORACIÓN DE PUESTOS
Una vez definidos los puestos procedimos a su valoración. Para ello aplicamos un criterio que tuvo en cuenta:
– Los conocimientos técnicos requeridos para ocupar ese puesto.
– Las habilidades y competencias necesarias para llevarlo a cabo.
– La resolución de problemas: qué tipo de problemas y en qué ámbito requiere que se
solucionen en ese puesto.
– Nivel de estrés: responsabilidad asumida, momentos de tensión, apoyos y ayudas
disponibles.
Cada uno de estos apartados consta de veinticinco ítems que el puesto analizado puede tener, de forma que la puntuación finalmente otorgada coincide con el número de ítems exigible a cada puesto. Los puestos analizados reflejaron un abanico que iba de 68 a 98 puntos.
Este trabajo permitió diseñar una política salarial equitativa, asignando un valor económico a cada punto. Y junto a la descripción de los puestos, diseñar un organigrama operativo, del cual carecía la empresa.
 
LOS DATOS OBTENIDOS SE PRESENTARON AL CONSEJO PARA SU DISCUSIÓN Y APROBACIÓN
Analizamos el organigrama para ver si los puestos existentes eran todos necesarios o si podía ser suprimido alguno de ellos. Igualmente planteamos diferentes escenarios para ver si era conveniente crear algún puesto nuevo. En este punto surgió una fuerte controversia, pues el hermano que estaba en Portugal dijo que él solo aceptaría volver a la empresa familiar si era el elegido para dirigirla y que, en ese caso, toda la gestión de compras de “piedra exótica” la llevaría él personalmente, pues conocía bien el mercado, era algo que realmente aportaba valor al negocio y que no estaba dispuesto a cederlo. Los hermanos se opusieron y tuvo que zanjar la discusión la madre indicando que estaba de acuerdo pero que eso solo ocurriría si él era el elegido como director general. Finalmente solicitamos la conformidad a todo lo visto de forma que eso nos permitiese iniciar el proceso de selección.
 
SELECCIÓN
Realizamos entrevistas biográficas y de “incidentes críticos” que nos permitieron evaluar las competencias de los candidatos. Al terminar el proceso emitimos un informe en el que proponíamos como director general al mediano de los hermanos; director comercial al pequeño; y director de explotación (cantera y almacén) al hermano mayor.

COACHING
Nuestro trabajo fue muy bien recibido por la madre y por los dos hermanos pequeños y no tanto por el mayor, que sentía algún recelo por ser apartado de la dirección general. Este sentimiento claramente demostrado, así como las manifestaciones rotundas que hacía el nuevo director general, nos permitió proponer que los tres hermanos iniciasen un proceso de coaching que les ayudase a gestionar correctamente las emociones e ir adecuándose al proceso de cambio que se avecinaba.
Durante seis meses actuamos como coaches en este proceso lo que sirvió, no sólo para que los hermanos se entendiesen mejor y llevasen a cabo los planes de una forma acordada, sino que permitió incorporar a otros directivos que aportaban valor a la organización, en concreto el director financiero, que había sido un colaborador muy próximo al fundador y que había perdido su implicación desde la muerte de éste, fue reincorporado al comité de dirección y su opinión tenida en cuenta, lo que contribuyó a incrementar su vinculación y su valor como directivo.
 
RESULTADO FINAL
A los seis meses la empresa tenía una dinámica normal y cada uno era responsable de su área sin injerencia de los demás. Al cabo de un año el negocio doméstico cambió su tendencia y comenzó a generar beneficios como lo hacía anteriormente. Beneficios que se vieron reforzados por los generados por la importación de mármoles y piedras de otros países. A los dos años el hermano mayor dejó la empresa para incorporarse como director general a otra compañía de la zona. A los tres años Mármol Alicante se ha convertido en una empresa de referencia para la “piedra exótica”, en un buen negocio para la familia y en un buen sitio para trabajar.

José Luis Dirube, de POP Omega - Maite Sáenz




 
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