Ceferino Sain
RECURSOS HUMANOS
Cómo gestionar las personas en la empresa familiar
Claves para desarrollar un equipo que potencie el crecimiento de la empresa y de las personas que la integran. Los manuales de management definen a las empresas como organizaciones integradas por determinados bienes materiales, capacidades técnicas y financieras y, fundamentalmente, por un equipo de personas que trabaja para alcanzar un horizonte de ambición determinado. Sin embargo, las herramientas de gestión que promueven no suelen ser aplicables en forma lineal. Y esto se da, muy en particular, en las empresas familiares.
 
21-07-2016
 


La realidad muestra que, en las empresas familiares, la selección y el desarrollo de recursos humanos se presenta como uno de los temas más difíciles de gestionar. Esta complicación se origina en la indiferenciación entre los niveles de propiedad y gestión ya que, en la toma de decisiones vinculadas a los recursos humanos de la empresa, es usual que sus protagonistas prioricen los vínculos de carácter emocional y personal, relegando a un segundo plano las aptitudes profesionales y laborales requeridas por el trabajo. En otras palabras: las empresas familiares, a diferencia de las sociedades anónimas, suelen organizarse alrededor de las personas en lugar de ordenarse en función de los roles necesarios para alcanzar la visión que se proponen.
Es importante considerar que este tipo de funcionamiento, aunque en el corto plazo disminuye la conflictividad entre sus integrantes, en el largo plazo puede generar resentimientos. Son frecuentes los conflictos gestados en experiencias que no han dado resultado y que, en determinado momento, ya no pueden tolerarse: "Que Juancito ocupa el lugar de gerente cuando todos vemos que no tiene capacidad; que Juliana se quiere incorporar al Directorio sin conocer el negocio; que Pedro está colapsado pues no tiene a nadie en quien delegar algunas de sus tareas..."
¿Cómo lograr consensos que aseguren la sustentabilidad y la trascendencia de la empresa familiar?
Una manera de avanzar hacia ello es desarrollar una estructura que defina y regule las políticas de selección, desarrollo y evaluación del recurso humano de la empresa, más allá de los vínculos familiares. Para llevarlo a delante, de acuerdo a nuestra experiencia, sugerimos algunos pasos básicos:
Distinguir el recurso humano estratégico del táctico: el recurso humano estratégico se define como aquel que aporta valor a los aspectos esenciales del negocio. En cambio, el recurso humano táctico es aquel que, aun resultando importante la calidad de su aporte, no es esencial para la supervivencia del negocio. La identificación de estas categorías permitirá establecer diferencias y prioridades en los planes de desarrollo de cada persona.
Diseñar el perfil actitudinal del empleado: es la sumatoria de conocimiento, experiencia y aptitudes personales requeridas por una determinada cultura organizacional y por un determinado campo de trabajo. Incluye:
- Competencias genéricas: es el conjunto de competencias que una persona debe reunir para formar parte de la cultura de una empresa.

- Competencias específicas: es el conjunto de competencias que, junto con las genéricas, la persona debe reunir para cumplir exitosamente los objetivos laborales solicitados por su campo de trabajo.
Redactar los campos de trabajo: es el conjunto de responsabilidades y tareas que debe realizar para generar un aporte de valor a la empresa.
Establecer un plan individual de desarrollo: un plan de desarrollo no es, solamente, un plan de capacitación. Los planes de desarrollo están orientados a la acción: parten de un diagnóstico de la formación y la actitud del recurso humano. Luego, a partir de establecer las metas que se pretenden lograr, se establecen las tácticas para alcanzar el objetivo propuesto. Estas acciones tácticas deben estar orientadas a habilidades, como desarrollo de criterios para la toma de decisiones, delegación de tareas, descentralización de responsabilidades y la autogestión de capacidades para desarrollar colaboradores, entre otras.
Cuando se comienza a implementar estos pasos, es preciso diseñar una agenda de seguimiento y evaluación de los programas de desarrollo para monitorear la evolución en las capacidades del recurso humano y realizar los ajustes que resulten necesarios. En las empresas familiares, contar con una gestión de recursos organizada facilita que se mantenga la diferenciación entre los roles de propiedad y gestión. De esta manera, los miembros de la familia empresaria pueden apoyarse en el equipo de trabajo para distanciarse de las obligaciones operativas y, así, comenzar a ocupar un rol estratégico orientado a la generación de oportunidades, al crecimiento de la empresa y la trascendencia del legado familiar.

Escrito por Jorge O. Hambra. Lic. en Psicología y Director del Club Argentino de Negocios de Familia
Empresa familiar: cómo gestionar las personas

Claves para desarrollar un equipo que potencie el crecimiento de la empresa y de las personas que la integran.
Los manuales de management definen a las empresas como organizaciones integradas por determinados bienes materiales, capacidades técnicas y financieras y, fundamentalmente, por un equipo de personas que trabaja para alcanzar un horizonte de ambición determinado. Sin embargo, las herramientas de gestión que promueven no suelen ser aplicables en forma lineal. Y esto se da, muy en particular, en las empresas familiares.
La realidad muestra que, en las empresas familiares, la selección y el desarrollo de recursos humanos se presenta como uno de los temas más difíciles de gestionar. Esta complicación se origina en la indiferenciación entre los niveles de propiedad y gestión ya que, en la toma de decisiones vinculadas a los recursos humanos de la empresa, es usual que sus protagonistas prioricen los vínculos de carácter emocional y personal, relegando a un segundo plano las aptitudes profesionales y laborales requeridas por el trabajo. En otras palabras: las empresas familiares, a diferencia de las sociedades anónimas, suelen organizarse alrededor de las personas en lugar de ordenarse en función de los roles necesarios para alcanzar la visión que se proponen.
Es importante considerar que este tipo de funcionamiento, aunque en el corto plazo disminuye la conflictividad entre sus integrantes, en el largo plazo puede generar resentimientos. Son frecuentes los conflictos gestados en experiencias que no han dado resultado y que, en determinado momento, ya no pueden tolerarse: "Que Juancito ocupa el lugar de gerente cuando todos vemos que no tiene capacidad; que Juliana se quiere incorporar al Directorio sin conocer el negocio; que Pedro está colapsado pues no tiene a nadie en quien delegar algunas de sus tareas..."
¿Cómo lograr consensos que aseguren la sustentabilidad y la trascendencia de la empresa familiar?
Una manera de avanzar hacia ello es desarrollar una estructura que defina y regule las políticas de selección, desarrollo y evaluación del recurso humano de la empresa, más allá de los vínculos familiares. Para llevarlo a delante, de acuerdo a nuestra experiencia, sugerimos algunos pasos básicos:
Distinguir el recurso humano estratégico del táctico: el recurso humano estratégico se define como aquel que aporta valor a los aspectos esenciales del negocio. En cambio, el recurso humano táctico es aquel que, aun resultando importante la calidad de su aporte, no es esencial para la supervivencia del negocio. La identificación de estas categorías permitirá establecer diferencias y prioridades en los planes de desarrollo de cada persona.
Diseñar el perfil actitudinal del empleado: es la sumatoria de conocimiento, experiencia y aptitudes personales requeridas por una determinada cultura organizacional y por un determinado campo de trabajo. Incluye:
- Competencias genéricas: es el conjunto de competencias que una persona debe reunir para formar parte de la cultura de una empresa.

- Competencias específicas: es el conjunto de competencias que, junto con las genéricas, la persona debe reunir para cumplir exitosamente los objetivos laborales solicitados por su campo de trabajo.
Redactar los campos de trabajo: es el conjunto de responsabilidades y tareas que debe realizar para generar un aporte de valor a la empresa.
Establecer un plan individual de desarrollo: un plan de desarrollo no es, solamente, un plan de capacitación. Los planes de desarrollo están orientados a la acción: parten de un diagnóstico de la formación y la actitud del recurso humano. Luego, a partir de establecer las metas que se pretenden lograr, se establecen las tácticas para alcanzar el objetivo propuesto. Estas acciones tácticas deben estar orientadas a habilidades, como desarrollo de criterios para la toma de decisiones, delegación de tareas, descentralización de responsabilidades y la autogestión de capacidades para desarrollar colaboradores, entre otras.
Cuando se comienza a implementar estos pasos, es preciso diseñar una agenda de seguimiento y evaluación de los programas de desarrollo para monitorear la evolución en las capacidades del recurso humano y realizar los ajustes que resulten necesarios. En las empresas familiares, contar con una gestión de recursos organizada facilita que se mantenga la diferenciación entre los roles de propiedad y gestión. De esta manera, los miembros de la familia empresaria pueden apoyarse en el equipo de trabajo para distanciarse de las obligaciones operativas y, así, comenzar a ocupar un rol estratégico orientado a la generación de oportunidades, al crecimiento de la empresa y la trascendencia del legado familiar.

Escrito por Jorge O. Hambra. Lic. en Psicología y Director del Club Argentino de Negocios de Familia

 
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