Ceferino Sain
NEGOCIACIÓN FAMILIAR
Cómo negociar con parientes en la empresa familiar
“Tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una familia es la regla básica para mantener el equilibrio en la empresa familiar" dice el respetado profesor del IESE Josep Tàpies. ¿Cómo preservar la relación familiar en medio de una pugna de sentimientos e intereses diferentes? ¿Por dónde comenzar un camino de posible transformación?
 
16-06-2016
 

Después de muchas idas y venidas, Analía y Raúl, socios principales y cónyuges, toman la decisión de despedir a Sara, sobrina política de ambos, que es empleada desde hace 12 años. Desde hace un par de años, Sara tiene una relación sentimental con un sobrino querido, Fernando, también empleado de la firma. Desde siempre, la empresa tenía una norma (no explicita): si un/a familiar empleado tenía una relación sentimental con un/a empleado/a, uno de los dos  debía dejar la firma, y solo uno quedaría trabajando. Pero la relación entre Sara y Fernando se mantuvo en secreto…
Analía y Raúl prefieren mantener al sobrino en la empresa y negociar con Sara su despido. Para acabar rápidamente con la incomodidad del despido, Analía decide encarar por sí misma la negociación. Sin embargo, cuando llega el momento difícil, Analía decide dar marcha atrás y que Sara permanezca en la Compañía, a pesar de haber acordado previamente lo contrario con su socio Raúl.
A la larga, esa falta de firmeza y claridad de Analía costó más conflictos y más dinero a la empresa que si la hubieran despedido con la indemnización que marcaba la normativa vigente.
La negociación con parientes puede ser un reto mayúsculo, no sólo por lo que se dice en la negociación (“la empresa tiene normas y tenemos que cumplirlas”, etc.) sino más bien por lo que no se dice pero puede estar implícito en esta interacción (“la empresa está obligada a dar trabajo para todos”).
Y lo que no se dice muchas veces se pone a la luz a través de gestos, ademanes, posturas corporales o reacciones físicas. 
Nada queda tan oculto como creemos. 
Y en las empresas familiares, estas dificultades suelen ser aún mayores. 
¿Por qué? Porque muchas veces esta cultura del silencio impide generar los momentos y espacios adecuados para dejar hablar a quienes pueden estar insatisfechos con las normas implícitas, que quizás no estén debidamente comunicadas. 
La empresa debería ser más parecida a una empresa y menos a una familia, dando a cada quien lo que le corresponde, así como también generando una comunicación más efectiva con los empleados familiares y no familiares. 
Al negociar con parientes nos encontramos inexorablemente ante una importante pregunta: ¿Cómo preservar la relación familiar en medio de esta pugna de sentimientos e intereses diferentes? 
Nos enfrentamos a un dilema que solo parece tener dos caminos posibles. Si pretendemos cuidar los vínculos es muy probable que una posible solución sea a costa de no afrontar realmente el tema de fondo (como,  en este caso,  la imposibilidad de Analía de cumplir con el despido acordado). 
Una segunda solución consiste en afrontar el tema de fondo. El problema es que así podemos poner en riesgo la relación familiar (en este caso,  afrontar la tristeza de Sara y Fernando, y sus posibles consecuencias).
Con respecto a las emociones, es conveniente registrar las emociones (positivas y negativas) con nuestro cuerpo y desahogarlas, aunque parte del camino sea incómodo o doloroso. Aprender a reconocerlas puede ser muy provechoso. Una visión parcial, incompleta, respecto de éstas, nos llevaría a evitar sistemáticamente las emociones negativas, como quien pone la tierra debajo de la alfombra. Las emociones negativas requieren de espacio y tiempo adecuados para ser desahogadas, pero jamás conviene acallarlas, ya que pueden generar resentimiento en situaciones posteriores, en caso de que no sean atendidas adecuadamente. Además, pueden producir efectos negativos sobre terceros (clientes, proveedores, personal, etc).
Las emociones, por más fuertes que sean, como vienen, se van; son transitorias. Como dice el popular refrán, “No hay mal que dure cien años”.
Las emociones no expresadas debidamente (en tiempo y forma) pueden dificultar la conversación y hacer difícil la escucha atenta y la comprensión por un bloqueo emocional. Además de ello, las emociones ocultas prevalecen mucho más tiempo cuando uno no las expresa.
Poner nombre a los sentimientos puede ser de gran valía. Es más, si exploramos las emociones secundarias que sentimos (culpa, odio, bronca, envidia, celos, vergüenza, tristeza), éstas pueden develar algunas emociones primariasdifícilmente expresables como amor, dolor, miedo. 
Por ejemplo, detrás de una falta de claridad (por la tristeza) con un pariente, ello puede mostrar miedo a perder una relación familiar (como en el caso de Analía, que dejó sin efecto una decisión de despedir a Sara, la novia de su sobrino y empleado). 

¿Por dónde comenzar un camino de posible transformación?
Cambiar un lenguaje de confrontación por otro de mayor comprensión mutua.    Una buena forma de acercarme a mi pariente sería no indagar sobre la culpa sino en buscar mi contribución al estado actual de la situación. Si puedo reconocer honestamente que la empresa tuvo falta de claridad en la comunicación con los empleados de la familia política (una contribución negativa o al menos no positiva) tengo que pensar que de la misma manera la empresa puede hacer algo positivo (dar el primer paso) para resolver esta situación incómoda. En el despido de Sara, una salida positiva podría ser ayudarla a reubicarse en otro trabajo.  
No existen recetas mágicas para negociar con parientes. Nuestro cuerpo, más que nuestra mente, es quien nos puede ayudar a detectar nuestros sentimientos y emociones relevantes. Así, nuestro reconocimiento e integración de las mismas hará que éstas sean aliadas y no enemigas. 
Lo que no se habla a tiempo se termina proyectando. Si la comunicación verbal es pobre y “no tenemos tiempo” o decisión para conversar situaciones incómodas o difíciles, los resultados no serán tan saludables ni convenientes. La prevención de situaciones incómodas, que son inevitables en una empresa y mucho más si está integrado por familiares, es mucho más necesaria que la reparación de los errores, pues una vez producido un error, es más costosa su reparación.
Pretender cambiar la situación a partir de que “el otro me entienda”, o que “el otro cambie” es embarcarnos en una batalla perdida de antemano, titánica y muy desgastante. Dado que no podemos cambiar al otro, el foco debe estar puesto en nosotros mismos. 
En el caso mencionado al comienzo, Analía podría haber transmitido a Sara que ella era la vocera de una decisión y no Analía a título personal. La firma había decidido hacer cumplir una norma previa a su ingreso a la empresa (que no hubiera parejas, salvo la de los fundadores). Además, que la Dirección (o sea, ella y Raúl) valoraba su aporte como empleada ;  que la ayudarían a encontrar otro trabajo ;  que le pagarían sin discusión la indemnización que marca la normativa vigente y comunicarían la decisión a todo el personal en forma clara, para evitar malentendidos. 
Cambiar el lenguaje no será efectivo sin un trabajo personal complementario de introspección, para “sintonizar” el lenguaje verbal con el no verbal. El cambio en el uso del lenguaje no es de forma sino de fondo. Como dice Rafael Echeverría: “El lenguaje crea realidades.” Y no solo las crea sino que las transforma. De otra forma, el lenguaje corporal saboteará la conversación. Mis manos, mi mirada, mis gestos, mi cuerpo, van a mostrar mejor lo que mis palabras no dicen. Esta transformación del lenguaje requiere asumir riesgos y mayor apertura al otro. 
Los beneficios bien valen la pena, pues los primeros beneficiados podemos ser nosotros mismos, y nuestra empresa familiar.

Escrito por René Llapur. El autor es abogado y mediador, miembro de CAPS Consultores,  especializado en el asesoramiento a empresarios familiares. 

 
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