Ceferino Sain
HERMANOS
Trabajando entre Hermanos
Los procesos de sucesión son complejos si no se planean de manera adecuada. Es necesario aclarar los roles de cada persona al respecto, para que tengan claro como interviene la empresa en su plan de vida personal.
 
08-06-2016
 

Cuando solemos hablar del esquema de liderazgo en una empresa familiar, lo vemos claro en la primera generación porque se ata a un proceso rápido de toma de decisiones debido a su dinámica plana: el/la fundador/a sólo o en algunas ocasiones acompañado de su cónyuge como asesor, pero donde generalmente el/ella es quien toma las decisiones, que, por la permanencia y éxito de la empresa, han sido en su mayoría acertadas y han permitido que la empresa esté en donde está en el presente.
Cuando los hijos entran a la organización, comienza el cambio generacional, el conflicto no es tan serio pues los sucesores están aprendiendo y finalmente las decisiones las siguen tomando sus padres. Sin embargo, esta situación puede generar un sofisma que permita pensar que el esquema de toma de decisiones fue adaptado totalmente o por lo menos en su mayoría. 
Alguna vez hablando con una familia que estaba en proceso de transición donde el padre estaba en la presidencia de la junta directiva y los hijos en la gerencia y dirección financiera, durante los primeros encuentros la percepción era unánime, pensaban que el proceso de toma de decisión era perfecto, totalmente descentralizado y con participación activa de los hijos. De allí surgió otra pregunta enfocada en la forma en que los hijos trabajaban juntos y cómo tomaban las decisiones, a lo que respondieron que trabajaban bien y la toma de decisiones era apropiada. 
Sin embargo, en una segunda ronda de charlas y en los acompañamientos posteriores, se identificó algo particular. Las decisiones habían sufrido un escalonamiento que permitía que decisiones puntuales y operativas fueran tomadas por cada sucesor. No obstante las decisiones relacionadas con la estrategia corporativa o temas específicos que involucraban a los dos sucesores, eran lideradas por el fundador con un atenuante, si se generaba controversia, la decisión se inclinaba para donde lo hiciera el fundador.

¿Qué nos decía esto?
Que la decisión a la estructura de toma de decisión no se había profesionalizado a un esquema entre hermanos, se había adecuado a hijos siendo responsables de un área pero con la toma de decisión aún en cabeza del fundador. Cuando los sucesores tenían que tomar una decisión, se generaba bloqueo entre ellos y se dedicaban a hacer “lobby” con su padre, quien era el decisor último, sin encontrar resistencia por parte de los sucesores. 
El gran riesgo identificado en esta situación es la ausencia del padre, debido a que los hermanos no cuentan con un esquema real y aplicable de toma de decisiones entre ellos. Esta situación es más común de lo que se podría pensar, y es un síndrome generalizado en las empresas familiares, en donde la toma de decisiones empresariales sigue la línea de toma de decisiones familiares, con el patriarca liderando y los hijos adaptándose a su estructura y acudiendo a él como figura última para dirimir conflictos. 

Escrito por DIEGO BERNAL CORTÉS

 
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