Tolerar la ineptitud de los trabajadores familiares

Si una persona no es competente para cumplir con las expectativas definidas por el puesto, esto inevitablemente conducirá a estrés e infelicidad. Esto es aún más pronunciado en una empresa familiar, donde la persona es juzgada no solo a nivel profesional, sino también por sus padres y hermanos. El joven también tiene el estrés añadido de sentir que está defraudando a sus padres. Además, el joven se siente juzgado duramente por compañeros de trabajo que no son de la familia y que sienten que no se ha ganado el puesto y que por eso no es competente para cumplir con las expectativas.
¿Cómo es posible que, después de haber trabajado tanto para exponer a sus hijos a la cultura de la empresa, demostrándoles con el ejemplo la sólida ética laboral necesaria para el éxito e incluso ofreciéndoles empleo durante el verano, su contribución a la empresa haya sido tan limitada? De alguna manera, entre esas experiencias de la infancia y la adultez temprana y su empleo a tiempo completo en la empresa, su nivel de competencia no se ha desarrollado como usted esperaba. Las cualidades favorables de liderazgo, trabajo duro y perspicacia empresarial que demostró la generación anterior ahora faltan por completo en la segunda generación. En poco tiempo, este entorno laboral puede disolverse rápidamente en resentimiento, deslealtad, baja moral, alta rotación de personal y muchas otras consecuencias negativas para la empresa.
¿Cómo se desarrolló este largo camino de incompetencia? ¿Un camino que nadie que no fuera un miembro de la familia podría recorrer? Si bien no hay una respuesta definitiva a esa pregunta, nuestra experiencia nos dice que las generaciones mayores, así como los hermanos y primos, a menudo son facilitadores de la incompetencia.
Hay una serie de áreas específicas en las que sus esfuerzos como miembro de una generación mayor podrían haber posibilitado este resultado indeseable:
Compensación
La remuneración es el principio empresarial más básico, pero al mismo tiempo es el que genera más confusión. Para simplificarlo, trabajas duro, obtienes resultados exitosos y recibes una remuneración acorde a ello.
Sin embargo, los padres añaden confusión a la mezcla al recompensar a sus hijos cuando necesitan dinero o cuando lo piden, sin evaluar lo que han hecho para ganarlo, a menudo en niveles inconsistentes con los de sus compañeros de trabajo. Esto crea una falsa sensación de valía y control.
Los padres deben sustituir un proceso de recompensa subjetivo por una política de compensación específica que apoye y proteja a todas las partes implicadas. Esta política ayudará a proteger a los padres de recompensar arbitrariamente los actos de incompetencia, así como a proteger a la generación más joven de suponer que estas recompensas están vinculadas a los esfuerzos o los resultados.
Estilo gerencial
En las empresas familiares exitosas, la generación anterior ha demostrado habilidades de gestión efectivas para que la empresa sobreviva a lo largo de los años. Durante este período, la empresa ha tenido que adaptarse y cambiar en función de las exigencias del mercado. La generación anterior debe tener el coraje de apoyar el éxito de la siguiente generación, incluso si esto significa un nuevo enfoque para dirigir la empresa. De hecho, a medida que cambian los tiempos, también lo hacen los enfoques de gestión y los estilos de toma de decisiones eficaces. No se puede dirigir una empresa de 200 millones de dólares de la misma manera que se dirigió una empresa de 20 millones. Ofrezca a sus hijos la exposición a los mejores estilos de gestión que pueda. Esto puede significar enviar a sus hijos a trabajar en otras empresas en otros campos antes de regresar a la empresa familiar (un requisito que podría estar estipulado en la Política de Empleo Familiar), o simplemente ofrecerles a sus hijos oportunidades de educación formal.
Claridad en torno a las expectativas
Este tema está relacionado con la remuneración mencionada anteriormente, pero aborda un entorno más amplio de expectativas en la empresa familiar. Por ejemplo, una política de empleo familiar define las expectativas, pero, lo que es más importante, establece un proceso de contratación objetivo y óptimo que sea aplicable a todos los miembros de la familia que estén considerando trabajar en la empresa. La política también ayuda a satisfacer esa necesidad de definir la posición y la contribución de cada uno.
En ausencia de expectativas claramente definidas, nosotros (y quienes nos rodean) hacemos suposiciones sobre lo que es aceptable y lo que es correcto. Esa es una respuesta legítima a la ambigüedad. Es responsabilidad de quienes participan en la formación de futuros líderes garantizar que las expectativas estén claramente articuladas, que las medidas de desempeño se comprendan y se acuerden, y que los gerentes sean responsables de sus acciones.
Como miembro de la generación anterior de la familia y/o de la empresa, su “apoyo” o sus “percepciones” pueden haber tenido como objetivo fortalecer la competencia, pero tal vez en cambio hayan diluido ese resultado esperado. La competencia conlleva muchos otros factores críticos para la felicidad de las personas en su trabajo y en sus vidas; también contribuye a fortalecer las relaciones con otros miembros de la familia y no familiares en la empresa.
La competencia no se puede heredar ni ungir, pero se puede cultivar y aprender. Es el resultado de un proceso y, si se le dan las herramientas, el apoyo y la paciencia adecuados, se desarrolla con el tiempo.