Conversaciones difíciles entre familiares que trabajan juntos

José no sabe cómo abordar el tema del ingreso de familiares políticos a la empresa que comparte con su primo Eduardo. Lo ha consultado con su esposa un centenar de veces pero ella parece un poco cansada de escuchar sus reflexiones redundantes. Ya van un par de veces que le ha respondido que en lugar de hablarlo con ella lo hable directamente con Eduardo, que además de primo, es su socio, _total, ¿qué puede pasar?, le ha dicho, de seguir así van a terminar peor que si lo hablan de una vez.
Pero José siente que el tema que tiene que tocar es muy difícil porque Eduardo está convencido de que el ingreso de su yerno será un gran aporte para la empresa, mientras que José cree que las relaciones familiares directas son lo bastante complejas como para agregarle las políticas.
Las veces que han hablado han terminado discutiendo y esto ha repercutido en la familia. Su hermano le ha reprochado el modo en que trató al primo, y su madre le ha pedido que tenga paciencia porque no desea resentir la relación con su hermana, con la que siempre se ha llevado muy bien. Por eso ahora, las conversaciones en general se han vuelto triviales o impersonales. Parece que ambos se cuidan de hablar de aquellas cosas que, irremediablemente, alguna vez tendrán que hablar pero no saben cómo.
Si usted tiene o ha tenido una relación de negocios con alguien, es muy probable que haya pasado por alguna situación similar a la de José y Eduardo. ¿Por qué? , básicamente porque es inevitable que las personas tengamos diferencias de intereses y de formas de ver las cosas. Pero cuando esas mismas personas también comparten vínculos familiares, todo se complejiza mucho más.
Esa red de lazos emocionales muy cercanos como los que ligan a hermanos, a primos, a padres e hijos, a cuñados, a esposos, y a toda una constelación de relaciones posibles, atenta contra algo más importante que los negocios y, sin embargo, es tanto más probable que las cosas terminen mal debido precisamente a la intensidad de las emociones en juego.
En las empresas familiares, hay temas típicos que son recurrentemente fuente de conflicto:
• Evaluación y promoción de familiares: cuáles son los criterios para medir el rendimiento y otorgar oportunidades de crecimiento dentro del negocio.
• Orientación del desarrollo de la Empresa Familiar: hacia dónde debe enfocarse la empresa y por qué
• Reglas para el ingreso de familiares
• Destino y oportunidad de las inversiones
• Retribuciones: qué criterios se deben respetar, con quiénes y por qué
• Disposición a asumir riesgos: cuáles y en qué medida se deben abordar y por qué
• Distribución de dividendos: qué porcentajes, cuándo y respetando qué criterios
• Cuestiones éticas
• Cuestiones generacionales: tales como el concepto de qué es trabajar para familiares de edades y formaciones diversas.
• Cuestiones de Gobierno: cuáles deben ser los organismos y los estilos con que es aconsejable gobernar a la empresa.
La gran pregunta es: ¿qué debemos hacer cuando no nos ponemos de acuerdo? ¿Callarnos a sabiendas que la Evitación es una solución pasajera que con el tiempo hará que se acumulen tensiones peligrosas?; ¿hablar de modo imprudente y como nos de la gana arriesgando los negocios y la familia con consecuencias inestimables?; ¿involucrar a terceros como en el caso de Eduardo, sabiendo que ese no es el camino?.
En principio, la regla de oro antes de mantener una conversación difícil es la siguiente: Prepárese prepárese y ¡prepárese!!... Que es lo que, precisamente lo que no se haremos debido a que, dominados por la ansiedad, solemos confiar demasiado en nuestra intuición y abordamos este tipo de conversaciones de modo temerario.
Si desea seguir nuestro consejo y preparar la conversación, le sugerimos tener en cuenta los siguientes factores críticos:
(a) Despliegue el escenario más temido: imagine la situación más temida en que pudiera derivar la conversación. Una vez desplegada en todos sus detalles, imagine qué debería hacer si se produjera. Notará que, una vez tomada la decisión más difícil, algo se reordenará dentro suyo promoviéndole más confianza y, si se lo propone, también podrá evaluar que todo lo que reste entre el comienzo y el desenlace más temido, será terreno para ganar.
(b) Aborde la conversación en Tercera persona. Siendo la primera acción fundante del resto de la conversación, la manera en que comience será de la mayor importancia. Conviene hacerlo en tercera persona, es decir, con una descripción de datos exenta de juicios. Por ejemplo: _hemos sido socios por 15 años y siempre, de un modo u otro, nos hemos complementado para resolver las dificultades implicadas en llevar nuestro negocio adelante y nos ha ido bastante bien. Desde hace un tiempo ambos notamos diferencias que se han ido acumulando y generando una situación de tensión que deseamos aliviar. Entiendo que hoy estamos sentados aquí para conversar de esas diferencias y buscar el mejor camino de resolución. Esta introducción no hace más que describir un hecho que está aconteciendo y permite generar un marco positivo para la conversación que está comenzando. De hecho, si recibiéramos un :_Sí por respuesta, constituiría un primer acuerdo acerca de las intenciones del encuentro que facilitaría todo lo que está por venir.
(c) Evite por todos los medios la Conversación de “Qué pasó”. Solemos creer que es imprescindible aclarar el pasado. Por eso caemos en la trampa. Si no hubiera interpretaciones diversas del pasado, los conflictos serían mínimos. Por eso, no intente aclararlo, lo confundirá más. En todo caso, nombre algunos hechos sólo si es imprescindible y con la intención de describirlos para que no vuelvan a ocurrir, pero no se quede tratando de ponerse de acuerdo en lo que pasó, pierde el tiempo.
Para no caer en el “Qué pasó”, (d) Use la conversación de sentimientos. Hable de lo que usted sintió frente a lo sucedido y aclare que no se trata de una acusación sino de un compartir emociones de las que el principal responsable es usted, no la acción del otro. Pero sus sentimientos son auténticos y tiene derecho a expresarlos tanto como a que se tomen en cuenta. De hecho usted debe disponerse a escuchar los sentimientos del otro sin juzgarlos y a hacer lo posible por aliviarlos siempre que sean dolorosos y requieran de su parte una acción o una abstención razonable.
En todo momento (e) Use Lenguaje de Proyecto y evite el Lenguaje de Guerra. Si está sentado allí intentando llevar adelante una conversación, suponemos que no será con la intención de “derrotar” a su compañero. Pues entonces no tome posiciones, establezca los intereses comunes que los unen y tome de la idea ajena la mejor parte y simplemente deseche la peor. Priorice el propósito por sobre los detalles, no se empecine en que el otro “entienda su parte” y propóngase usted entender por qué el otro cree lo que cree indagando acerca de cómo llegó a sus conclusiones. Si hace una buena indagación se enterará de muchas cosas que le serán útiles para comprender y hacerse comprender.
Durante el transcurso de la conversación (f) Mantenga abierto el Dia – Logos. La idea de diálogo proviene del griego y se opone a la idea de mono – logo. Es decir, confíe en que la razón, el sentido, la verdad, es algo que no tienen ninguno de los dos sino algo que circulará en la conversación entre ambos y que, si están atentos, ambos lo encontrarán y será compartida dado que se trata de una construcción que se produce entre las personas; (g) Utilice la crítica pero nunca haga reproches. El reproche es inconducente porque está orientado a que el otro se duela por algo que hizo en un tiempo pasado y que no tiene solución. En general, el reproche produce malestar y resistencia a seguir escuchando. En cambio la crítica está orientada al futuro y a lograr que algo que nos ha dañado no vuelva a suceder. Por ejemplo: si nos hemos sentido no tenidos en cuenta por el incumplimiento de horario en las reuniones de Directorio (conversación de sentimientos), podemos investigar cómo podemos hacer para que este hecho no se repita en el futuro (lenguaje de proyecto) de manera que crear un clima confortable para que los propósitos se cumplan o, en su defecto, redefinir los propósitos (crítica).
Por último, si todo se vuelve demasiado engorroso, deténgase, tómese un respiro, y proponga (h) Triangular la conversación a partir de la intervención de un agente externo que, ajeno a los intereses de las partes, cuente con buena voluntad y si es posible con las habilidades técnicas requeridas, y los ayude a reencauzar la conversación que es necesario hacer fluir.
Sabemos que todo esto le puede resultar poco espontáneo y muy laborioso pero, créanos, la experiencia nos dice que toda le energía que le demande la gestión ordenada de un conflicto no significará nada si lo compara con el costo que suelen dejar las heridas emocionales generadas por las resoluciones fallidas que involucran tanto a los negocios como a las familias.

ESCRITO POR: Jorge Omar Hambra, Director del Club Argentino de Negocios de Familia. Director RRHH en Joh-Psicotecnia. Speaker y Docente Internacional.